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Raus aus der Festung

09.10.2018

Um in Richtung Erfolg zu segeln, muss manches Unternehmen erst einmal an die Wand fahren. So war es auch bei der Voestalpine. Wie der Konzern zurück zum Fokus gefunden hat, warum er nicht auf Wunderstrategien von Beratern hört und wieso die EU selbstbewusster auftreten sollte, erklärt CEO Wolfgang Eder im Interview.

Sie sind seit 40 Jahren bei der Voestalpine tätig – davon 15 Jahre als Konzernchef. In dieser Zeit hat sich das Unternehmen vom maroden Staatsbetrieb zum Weltmarktführer gemausert. Wenn Sie zurückblicken: Was waren die zentralen Weichenstellungen für diese Metamorphose?
Ganz wesentlich war sicher die Entscheidung, uns aus allen Commoditys konsequent zurückzuziehen. Schon vor 25 Jahren war klar, dass Österreich keine konkurrenzfähige Kostenstruktur für einfache Produkte hat – und wir haben damals fast ausschließlich in Österreich produziert. Es lag daher auf der Hand, dass wir uns auf anspruchsvolle Produkte, auf Qualität und die Technologieführerschaft fokussieren müssen.

Wie sind Sie diese Umstrukturierung angegangen?
Indem wir vor allem im Bereich Forschung und Entwicklung massiv aufgerüstet haben. Wir haben uns überlegt, wo wir hinwollen, und haben rasch gesehen: Im Bereich Stahl müssen wir uns aus den einfachen Qualitäten zurückziehen. Das haben wir getan und nicht zuletzt dadurch den Stahlanteil in unserem Portfolio von damals 80 Prozent auf heute etwa ein Drittel reduziert. Wir erzeugen nur noch hochspezialisierten Stahl, mit dem wir weltweit zu den Topunternehmen zählen. An der Stelle haben wir aber nicht haltgemacht, sondern in den letzten 15 Jahren diese hervorragende Basis konsequent genützt, um davon ausgehend eine möglichst lange Wertschöpfungskette zu entwickeln.

Verwässert sich dadurch der Fokus nicht?
Nein, denn im Kern steht ja immer unser Know-how im Stahl. Es ist vielmehr naheliegend, dass wir nicht nur anspruchsvollen Stahl produzieren, sondern ihn auch zu anspruchsvollen Endprodukten weiterverarbeiten. Diese Downstream-Strategie ist voll aufgegangen. Wir sind heute Weltmarktführer im anspruchsvollen Eisenbahnoberbaubereich, bei Schienen und Weichen, bei Werkzeugstahl, Tiefseepipelines oder Spezialprofilen. Wir sind auch eines der Topunternehmen im Bereich des automobilen Leichtbaus sowie generell bei hoch- und höchstfesten Stählen, die wir zu Komponenten weiterverarbeiten.

Bevor sich dieser Erfolg eingestellt hat, war vermutlich nicht jeder von der Bereinigung des Portfolios und dem Umbau des Konzerns begeistert. Wie haben Sie die Stakeholder und Mitarbeiter von der strategischen Weichenstellung überzeugt?
Die „alte“ Voestalpine war Mitte der 80er-Jahre ein Konzern mit über 80.000 Mitarbeitern, und sie war extrem diversifiziert. Wir haben fast alles gemacht, von Profifilmkameras über Kanonen, Computerchips, Schiffe, Kunstmarmor, Anlagenbau bis hin zum Stahl. Das konnte nicht gutgehen. Das noch größere Problem aber war: Der Konzern war ausschließlich politisch bestimmt. Am 29. November 1985 war das Unternehmen de facto pleite. Der gesamte Vorstand musste gehen, und wer übrig geblieben ist, hat sich geschworen: Wenn wir eine Zukunft haben wollen, dann müssen wir den Konzern so aufstellen, dass so etwas nie mehr passieren kann – inhaltlich und von den Rahmenbedingungen her.

Die Pleite war also der Schlüssel für den Konsens zum Umbau?
Ganz bestimmt. Es war leider notwendig, an die Wand zu fahren, um Veränderungen zu erzwingen. Wir mussten damals in einem extrem schmerzvollen Prozess alles rund um das Kerngeschäft wegräumen. Wir haben die ursprüngliche Kernkompetenz, die fast hoffnungslos verschüttet war, letztlich zum zentralen und alleinigen Fokus der Unternehmenstätigkeit gemacht. Es musste wieder darum gehen, Hightech-Stahl zu produzieren. Diese Bereinigung hat allerdings von 1985 bis 1993 gedauert. Parallel dazu mussten wir auch die Kultur grundlegend umstellen.

Mit welchen kulturellen Problemen waren Sie denn konfrontiert?
Die interne Zusammenarbeit war bis dahin sehr stark durch Kontrolle und Misstrauen geprägt. Wir wollten, ja mussten einfach zu einer Vertrauenskultur kommen. Wir haben letztlich gesagt: Es kann ja nicht sein, dass hinter jedem Verantwortlichen jemand sitzt, der nur schaut, ob der andere seine Arbeit richtig macht.

Das klingt nicht besonders effizient.
Nein, vor allem weil Misstrauen nicht zum Erfolg, sondern nur zu noch mehr Misstrauen führt, was letztlich mit zur Pleite beigetragen hat. Das haben wir umgestellt. Zudem haben wir innerhalb von acht Jahren von 80.000 Mitarbeitern auf 13.000 reduziert, durch Restrukturierungen, Stilllegungen, Unternehmensverkäufe, ein menschlich und sozial aufreibender Prozess. Für den langfristigen Erfolg waren letztlich aber wohl unser Gang an die Börse und die vollständige Privatisierung entscheidend. Damit war der Weg frei für unsere Strategie, die bis heute gültig ist: Wir gehen Richtung Downstream und fokussieren uns extrem auf Innovation und Qualität. Und wir fertigen nur noch Produkte, mit denen wir unter den top drei weltweit reüssieren können. Das war es vor allem, was wir in den letzten 15 Jahren konsequent umgesetzt haben.

„Wenn jeder seine Festung baut, verliert auch jeder.“

Der globale Führungsanspruch ist also mit dem Börsengang zum klaren Ziel geworden?
Er ist Schritt für Schritt in die Strategie eingeflossen. Wir haben diesen Anspruch immer stärker verinnerlicht, und er war auch der Motor für unseren intensiven Internationalisierungsweg. Langfristig wollen wir in unserem Geschäft ein Verhältnis von 50 zu 50 zwischen Europa und dem Rest der Welt herstellen, heute liegen wir bei etwa 65 zu 35. Es geht letztlich um eine marktmäßige Balance. Sich global aufzustellen ist zwar auf den ersten Blick auch ein Risiko. Doch wenn man nur in Europa bleibt, ist man den Marktentwicklungen eines einzigen Kontinents auf Gedeih und Verderb ausgeliefert. Wenn Sie aber auch in den anderen großen Wirtschaftsregionen positioniert sind, kompensieren sich die ökonomischen Einwicklungen zumindest teilweise.

Ihre aktuelle Strategie unter dem Titel „Voestalpine 2020“ läuft ja in absehbarer Zeit aus. Wie sehen die Ziele für die nächste Dekade aus?
Wir werden zum Ende dieses Geschäftsjahres die dem Aufsichtsrat Strategie 2030 vorlegen und dann auch veröffentlichen. Vor allem der Klimawandel sowie die Neuordnung der Energielandschaft und deren Auswirkungen auf uns werden uns dabei sehr stark beschäftigen, allerdings nicht nur in den nächsten zehn, sondern mindestens in den nächsten 30 Jahren.

Konzernen wird oft vorgeworfen, dass sie in Quartalen denken und sich nur wenig um nachhaltige, langfristige Perspektiven kümmern. Wie schaffen Sie den Raum für diese Langfristigkeit und für Strategien, die nicht sofort Umsätze bringen?
Das ist tatsächlich eine der größten Herausforderungen. Ein wesentlicher Faktor sind dabei unsere Mitarbeiter, die sich einbringen und mit uns gemeinsam ein eingeschworenes Team bilden. Wir setzen gemeinsam um, was wir uns – wohlüberlegt – vornehmen. Wenn man so bald 20 Jahre konsequent seine Strategie verfolgt und sie nicht alle zwei Jahre ändert, zahlt sich das aus.

In 20 Jahren kann aber eine Menge passieren.
Natürlich muss man bei grundlegenden Veränderungen des Umfelds Anpassungen vornehmen, aber eine Strategie ist etwas so Grundlegendes, dass bloß vorübergehende Entwicklungen vielleicht Adaptionen erfordern sollten, aber keine Neuaufstellung. Wenn sich die Welt – selten genug – tatsächlich grundlegend verändert, muss man sich anpassen, kein Zweifel, aber nicht, weil wieder einmal irgendein Berater mit einer neuen Wunderstrategie kommt.

„Diversität funktioniert nicht mit dem Holzhammer.“

Und die Stakeholder machen auch keinen Druck, kurzfristige Gewinne zu realisieren?
Wir haben unseren Investoren von unserem Börsengang 1995 weg gesagt: Wenn sie kurzfristige Erfolge suchen, dann macht es keinen Sinn, in Voestalpine zu investieren. Wir sind ein klassisches, langfristig orientiertes Industrieunternehmen. Bei uns sind die Halbwertszeiten andere als bei den Apples und Googles. Wer bei uns investiert, muss sich im Klaren sein, dass es nicht um kurzfristiges Geld, sondern um langfristige Wertsteigerung geht, aber auch um Verlässlichkeit – nicht zuletzt in Bezug auf Dividenden. Seit dem Börsengang 1995 ist es uns auch gelungen zu halten, was wir versprochen haben. Wir haben jedes Jahr Dividenden abgeliefert, deren Rentabilität im Durchschnitt bei annähernd vier Prozent lag.

Was versprechen Sie für die Zukunft, wo sehen Sie langfristige Chancen?
Es mag Sie überraschen, aber die sehe ich technologisch auch heute noch in vielen Bereichen in Europa, selbst wenn andere aufgeholt haben. Unser Kontinent hat nur leider in den letzten 20 Jahren einen ziemlich ausgeprägten Minderwertigkeitskomplex gegenüber den jüngeren, großen Volkswirtschaften entwickelt. Viele hier meinen, dass die Zukunft nur bei den neuen Industrien zwischen Silicon Valley und Singapur liegt. Es ist richtig, dass sie einen bedeutenden Anteil an der Zukunftsentwicklung haben werden, aber Europa ist im klassischen Industriebereich auch heute noch stärker. Europäische Unternehmen sind Weltmarktführer im Automobilbau, im Bahnbereich, im Maschinenbau, zunehmend etwa auch in der zivilen Luftfahrt. Das sind alles Dinge, ohne die auch die Zukunft nicht funktionieren wird. Die Menschen wollen immer mobiler sein, sie wollen im Energiebereich ihre Ressourcen optimieren – hier und in einer Reihe anderer Bereiche reden wir über eine klassische europäische Domäne, da besteht kein Grund, sich zu verstecken oder nicht daran zu glauben.

Stellt unsere Politik, die heimische und die europäische, aus Ihrer Sicht die Weichen in diese Richtung?
Wir müssen sicher im Bereich der Ausbildung, nicht nur, aber vor allem in den technischen Fächern nachlegen. Aber wenn ich mir anschaue, wie ambitioniert und engagiert viele junge Menschen in Europa sind und wie europäisch sie denken, mache ich mir zunehmend weniger Sorgen um unsere Zukunft. Wir müssen nur dieses positive Potenzial und die Bereitschaft zu Leistung und Verantwortung nützen. Und wir müssen uns unserer Stärken bewusst werden und erkennen, dass das Silicon Valley und Singapur toll sind, aber sicher nicht die alleinige Welt der Zukunft.

Ist der Glaube an den Standort auch ein Grund, warum die Voestalpine gerade 350 Millionen Euro in das Edelstahlwerk in Kapfenberg investiert? Günstiger wäre es sicher anderswo gewesen.
Ausschlaggebend waren letztlich die Menschen. Obwohl die Rahmenbedingungen anderswo möglicherweise attraktiver gewesen wären, haben wir uns ihretwegen – konkret wegen ihres Wissens und ihrer Einsatzbereitschaft – für die Steiermark entschieden. Das Ausbildungsniveau, auch wenn es leider an Dynamik verliert, ist im internationalen Vergleich immer noch gut, und die Menschen hier sind unglaublich engagiert. Faktum ist, dass wir in Österreich von diesem Potenzial leben und sicher nicht von international vergleichsweise günstigen Kostenstrukturen.

Stichwort Personal: Das Managementteam der Voestalpine besteht aus sechs österreichischen Herren. Wie global ist denn die Denke und auch die Führung des Unternehmens aufgestellt?
Ja, das Managementboard der Voestalpine ist ein rein österreichisches. Das hat aber nichts damit zu tun, dass wir andere nicht hereinlassen wollen. Es ist vielmehr ein sehr komplexes Kulturthema. Wir können da keinen disruptiven Weg gehen, nur weil es zeitgeistig ist. Die Zeit muss reif werden, und sie wird auch kommen. Ich glaube, man hat in den letzten Jahren auch in anderen Ländern gelernt, dass die Integration von Kulturen nicht per Dekret funktioniert. Das ist ein langer Prozess, bei dem man die Dinge fördern, aber nicht erzwingen kann. Diversität funktioniert nicht mit dem Holzhammer.

Soll sie sich aber irgendwann auch im Management zeigen?
Ich bin sicher, dass es keine zehn Jahre dauern wird, bis wir auch Nichtösterreicher in obersten Führungspositionen haben. Die Basis dafür ist gelegt. Es gibt inzwischen in unserem Konzern – auch außerhalb Europas – eigene Ausbildungsschienen, um Führungskräfte zu entwickeln. Dadurch können lokale Mitarbeiter verstärkt ins Management einziehen, und so entsteht auch eine Dynamik „nach oben“. Das ist ein Lernprozess, der allerdings auch Konsequenz verlangt. Genauso versuchen wir gezielt, Frauen über entsprechende Managementprogramme in Führungspositionen zu bringen.

Ein ebenso zeitgeistiges Thema wie Diversität ist Nachhaltigkeit. Welche Rolle spielt sie in der Strategie des Unternehmens?
Es ist langfristig sicherlich die größte aller Herausforderungen für uns. Da hilft uns auch nicht, dass wir in dieser Beziehung im Konkurrenzvergleich sehr gut aufgestellt sind. Wir haben im vergangenen Jahrzehnt an die zwei Milliarden Euro nur in Umweltanlagen investiert. Nun stoßen wir mit dem, was man mit herkömmlichen Mitteln bewegen kann, an Grenzen, deswegen geht es immer stärker um Breakthrough- Technologien. Völlig CO2-frei Stahl zu produzieren wird aber eine Illusion bleiben. Es kann nur darum gehen, über die nächsten 30 Jahre Konzepte zu entwickeln, die es uns ermöglichen, unsere Emissionen um 50 Prozent, vielleicht auch um zwei Drittel oder irgendwann um drei Viertel zu reduzieren, aber auch dazu braucht es neue Technologien.

Woran denken Sie da?
Wir befassen uns aktuell sehr intensiv mit Wasserstoff und erforschen auch technologische Alternativen zu den energieintensiven Hochöfen.

Was aktuell viele Unternehmer bewegt, ist die Frage, wie sich der Handelskonflikt zwischen den USA und China entwickelt. EU-Präsident Jean-Claude Juncker hat Donald Trump vorerst davon überzeugen können, keine zusätzlichen Strafzölle auf Produkte aus Europa zu erheben. Aus Ihrer Sicht ein Argument, um den Handlungsspielraum der EU zu erweitern?
Die EU könnte und sollte meines Erachtens im Konzert der Großen generell eine wesentlich stärkere Rolle spielen, das heißt vor allem auch, selbstbewusster auftreten. Sie ist der potenteste einheitliche Markt weltweit. Aber es verkaufen sich immer noch Deutschland, Italien, Frankreich und all die anderen isoliert für sich, und kaum jemand registriert daher die 500 Millionen Menschen und ihr BIP und das, was davon de facto an wirtschaftlicher Power ausgeht. Wir machen uns damit kleiner und weniger mächtig, als wir sind, und uns das Leben schwerer. Junker hat da wohl zu Recht einen Vorstoß unternommen, selbstbewusster aufzutreten. Das muss vor allem auch ein Ziel für die Zeit nach den kommenden EUWahlen sein.

Woran scheitert das bisher aus Ihrer Sicht?
Wie in jeder Multikultiorganisation, was die EU zweifellos ist, gibt es auch Bremser und Quertreiber. Sie muss sich irgendwann klar darüber werden, wie sie mit denen umgeht. Ob sie sich von einzelnen Ländern Zukunftschancen verbauen lässt, weil sie nicht mitspielen, sei es politisch – etwa durch ausgeprägten Populismus und Protektionismus – oder wirtschaftlich durch großzügig gehandhabte Staatsfinanzen. Da muss sich das Bewusstsein ändern, sonst wird es nichts mit gemeinsamer Stärke.

Sie sind auf vielen Märkten präsent und können dadurch auch gewisse Schwankungen ausgleichen. Treffen einen als Weltmarktführer protektionistische Maßnahmen weniger hart?
Das hängt von der Größenordnung und Komplexität der Maßnahmen und Gegenmaßnahmen ab. Das, was jetzt ausgelöst durch Herrn Trump passiert, führt ja dazu, dass China reagiert, dass Europa reagiert. Indien reagiert, Südamerika und noch weitere Länder auch. Trump reagiert wieder, gefolgt von neuerlichen vielfältigen Gegenreaktionen. Daraus ergeben sich auch indirekt Wirkungen etwa zwischen China und Europa. Wir kommen also rasch in eine Gemengelage aus Aktionen und Reaktionen, die letztlich dazu führen können, dass die Auswirkungen zu irgendeinem Zeitpunkt unkontrollierbar werden und das System völlig aus der Spur gerät. Noch sind wir ein gutes Stück davon entfernt, aber am Ende des Tages läuft man Gefahr, dass das Gesamtsystem kollabiert. Ein System, das über 40 Jahre aufgebaut wurde.

Ist das System zu instabil, wenn es ein einzelner Player ins Wanken bringen kann?
Es ist sicher nicht perfekt, aber es ist ein fein austariertes System, entstanden nach dem Zerfall der Sowjetunion und dem Erwachen Chinas, mit dem jede Region ganz gut leben konnte. Zumindest ist es der Welt noch nie so gut gegangen wie in den letzten 15 Jahren. Wenn jetzt dieses protektionistische Gehabe tatsächlich weiter Platz greift, stellt man diese Errungenschaften infrage. In den Merkantilismus des 17. und 18. Jahrhunderts zurückzufallen kann allerdings nicht ernsthaft eine Lösung sein. Es gab noch nie so wenig Armut und noch nie so wenige Kriege – auch wenn es schwerfällt, das zu glauben. Es lohnt sich daher, dass die Zukunft der Welt weiter durch Freihandel und wirtschaftlich offene Grenzen geprägt ist. Wenn jeder seine Festung baut, verliert auch jeder.

Glauben Sie, dass sich die Situation in absehbarer Zeit wieder entspannen wird?
Das wird nicht zuletzt zunächst einmal von den Midterm Elections in den USA abhängen. Es ist jedoch nicht auszuschließen, dass wir zumindest noch die nächsten drei Jahre mit der aktuellen Situation und einer weiteren Eskalation zu kämpfen haben, vielleicht auch länger.

Trump ist also für Sie der wesentliche Impulsgeber dieser Situation?
Definitiv, es könnte eigentlich nur China ein ähnlich mächtiger Impulsgeber sein, Europa mangels Geschlossenheit wohl schon nicht mehr und Russland sicher nicht. Wenn der wirtschaftlich mächtigste Spieler hier dauernd nur Gas in eine gewisse Richtung gibt, dann treibt er die anderen zweifellos vor sich her. Ich würde mir daher als Gegenpol eine wesentlich stärkere Kooperation zwischen den anderen großen Wirtschaftsmächten wünschen, solange das so ist.

Autor/in:
Mag. Stephan Strzyzowski
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