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Omnichannel: Kundennähe 2.0

28.02.2018

Über welche Kanäle erreicht man heute seine Kunden am besten? Die Antwort ist simpel: über alle. Und wer es richtig macht, bietet Lösungen und Services, die Umsätze ordentlich steigen lassen. Konkrete Beispiele zeigen, wie es geht.

Eustachius Kreimer, Blue Tomato
Paul Pöttschacher , REWE International

TEXT MARA LEICHT

Für Eustachius Kreimer, beim Sport- und Modehändler Blue Tomato für IT, Webshop und Customer Service verantwortlich, ist alles eins. Es war immer eins. Vom ersten Shop in einer Schladminger Schischule 1994 über den ersten, damals revolutionären Webauftritt 1997 bis zum ersten Katalog 2002 und immer so weiter, bis zu den heutigen Social Media-Kampagnen. Alle paar Jahre kommt etwas Neues, Zeitgeistiges dazu, das gleichrangig über alle Kanäle gespielt wird. Omnichannel halt. Eines fällt auf: Bei Blue Tomato kommt online zuerst. Die Shops ziehen nach. Das ist ungewöhnlich, denn meist ist es umgekehrt. Über den Webshop wird derzeit in 65 Länder der Erde versandt, während es in Österreich gerade einmal 13 physische Shops gibt, in Deutschland 16 und in der Schweiz vier.

KNACKPUNKT KUNDENREISE

Die Customer Journey zeigt, woran das liegt. Nehmen wir an, ein Sportinteressierter hört zum ersten Mal von Blue Tomato. In der Offline-Welt erzählt ihm jemand von der Firma, er liest über sie etwas in der Zeitung oder stolpert in eines der Events. Dann wird es aber schon online: Er meldet sich für den Newsletter an, sucht im Web, landet auf der Homepage, auf YouTube, Facebook, Twitter, Pinterest, Vimeo oder Google+. Zurück in der realen Welt sucht er einen Shop auf oder telefoniert mit dem Kundendienst. Er kauft ein, on- oder offline, packt die Ware unter den Arm oder lässt sie sich liefern. Er bezahlt bar oder mit Karte, schreibt seine Online-Bewertung, lässt sich künftig den Katalog zuschicken. Je nach Thema – Freeski, Snowboard, Surf, Skate, Girls oder Shop – bekommt er fortan Newsletter-Angebote, kauft wieder und empfiehlt weiter.

Eustachius Kreimer, Blue Tomato Omnichannel setzt voraus, dass alle Prozesse wie am Schnürchen laufen.

Was sich anhand dieses Beispiels zeigt: Die Kundenreise ist ein ständiges Pendeln zwischen Online- und Offline-Welt geworden. Weil eines in das andere fließt, befruchten sich die Kanäle gegenseitig. Wird ein neuer Shop eröffnet – immer in hochfrequentierten Innenstadt- oder Mall-Lagen –, bekommt er gleich eine eigene Facebook-Präsenz mit feinen Startangeboten. Diese generieren Traffic und neue Fans in den Sozialen Medien. Was macht Google daraufhin? Es reiht die Seiten nach oben, was allen Shops noch mehr Frequenz bringt.

Klingt einfach, ist es aber nicht. Kreimer warnt: „Omnichannel setzt voraus, dass alle Prozesse wie am Schnürchen laufen.“ Er bringt ein Beispiel. Angenommen, ein Kunde in den Pyrenäen entdeckt im Webshop ein edles Schitourenset für 1000 Euro. Es ist nur mehr ein Stück auf Lager. Jetzt ist es wichtig, dass der Lagerstand wirklich akkurat ist. „Weil es einen Riesenunterschied macht, ob wir ein Stück auf Lager haben oder kein Stück“, sagt Kreimer. Könnte er sich darauf nicht verlassen, müsste er bei niedrigem Lagerstand die Ware aus dem Online-Shop nehmen – und würde diesen Deal nicht machen. „Oder wir bleiben auf dem letzten Tourenset sitzen und müssen es im Frühjahr billig abverkaufen.“ Nächste Hürde: Das wertvolle Teil befindet sich im Shop in Hamburg. Wäre das System nicht so auf Zack, würde es die Ware in die Grazer Zentrale senden, von wo sie weiter in die Pyrenäen verschickt wird. Weil aber im E-Business nichts so zählt wie die Geschwindigkeit, muss das System von sich aus den schnellsten Weg zum Kunden finden. Und jetzt stelle man sich dasselbe für 2000 Sneakermodelle vor. „Jeder Shop hat eine Schuh-Wall mit 200 Modellen“, schwelgt Kreimer, „aber nie für alle 2000 und schon gar nicht für alle Größen.“ Dank Google Local Inventory Ads zeigen Smartphone und PC dem Kunden gleich die nächstgelegene Filiale an, in der genau sein Modell in seiner Größe lagert. Dorthin pilgert er nun, was die Shopfrequenz hebt, oder er lässt sich seine Sneakers zuschicken.

Paul Pöttschacher , REWE International Data Mining nur auf Produktgruppenebene, alles andere ist zu aufwendig.

Ein komplexes System also. Das Geheimnis liegt für Kreimer darin, dass der Großteil der Wertschöpfungskette intern abgedeckt wird: „Sonst wären wir nicht so flexibel.“ Von Produktfotos bis SEO wird möglichst alles im eigenen Haus gemacht – bis hin zum berühmten Algorithmus „Kunden, die sich diesen Artikel angeschaut haben, haben sich auch für jene interessiert“. Wohin die Reise geht: offline Expansion und noch mehr Shops, online kundenbindend interaktiv-redaktioneller Content, zusätzlich zu den ohnehin schon bemerkenswert üppigen Produktinformationen. Auf dass zu den 72 Millionen Euro D-A-CH-Umsatz noch ein paar dazukommen.

WO DIE FRISCHE ZÄHLT

Ein noch einmal anderes Kaliber ist der Rewe-Konzern. Acht Milliarden Euro Konzernumsatz, was machen da läppische 30 Millionen online aus? Gut, bei Billa waren das 2016 heiße 160 Prozent mehr als im Jahr davor, dennoch: ein Tropfen auf dem heißen Stein. Ein Tropfen, aus dem aber eines Tages ein reißender Strom werden wird. Davon ist das Rewe-Management felsenfest überzeugt. Würde es sonst „mehrere Millionen“ in ein 7250 m² großes Lager nur für den Online-Kanal investieren? Gehen wir ein paar Schritte zurück. Ins Jahr 1999, zum noblen Billa Corso in den Wiener Ringstraßengalerien. Damals wurde erstmals eine Online-Zustellung gestartet, „in sehr kleinem Format“, wie Konzernsprecher Paul Pöttschacher gern zugibt. Doch man wuchs. 2015 zog Billa ein flächendeckendes Zustellsystem auf. Von jeder Postleitzahl in Österreich aus konnte man nun seine Bestellung aufgeben. Die wurde von ausgewählten Filialen abgewickelt, in denen die Mitarbeiter die Waren zusammenstellten. Im Sommer 2016 schloss sich Merkur an. Der Vollsortimenter hatte schon Erfahrungen mit seinem Zustell-Spin-off Merkur Direkt. Der vertrieb eine eingeschränkte Auswahl hauptsächlich für das B2B-Segment. Assistentinnen bestellten Brötchen, Krankenhausmitarbeiter Mineralwasser, Kindergärtnerinnen Kekse. Heute beliefern drei Standorte – Vösendorf, Floridsdorf und Auhof – den Wiener Raum per Lieferwägen und Veloce-Fahrradboten.

Bei Billa konnte man die Bestellungen bald nicht mehr nebenbei in den Filialen abwickeln. Ein eigenes Lager musste her, in Inzersdorf. „Lager“ war eine viel zu nonchalante Bezeichnung. Man taufte es in „Food Fulfillment Center“ um,kurz FFC. Es geht dort vor allem um Lebensmittel – und die sind bekanntlich empfindlich. Daher hat es im FFC sechs verschiedene Temperaturzonen: für Tiefkühlprodukte und „Mo- Pro“, Milch- und Molkereiprodukte. Beim Obst wird zwischen heimischem und exotischem unterschieden. Dann gibt es noch Feinkost und Backbereich, wie in einer richtigen Filiale. Nur größer eben. Im FFC sind 50 Mitarbeiter beschäftigt – bald werden es 90 sein. Die meisten suchen die Waren für die Kundenbestellungen zusammen. Händisch, wie richtige Personal Shopper, sagt Pöttschacher. An Roboter denke man gar nicht. Der typische Billa-Online-Kunde gibt 80 Euro pro Einkauf aus, mehr als die Hälfte für Frischeartikel. Zum Vergleich: In einer Filiale sind es 15 Euro pro Einkauf.

WIE DIE WARE ZUM KUNDEN KOMMT

Ein harter Brocken war die Zustellung. Billa erledigt das mit eigenen Lieferwägen, in denen mit Trockeneis bestückte, eigens entwickelte Boxen die Kühlkette aufrecht halten. Billa und Merkur bieten same-day-delivery, also Lieferung am selben Tag oder in kurzen Zeitfenstern. Bei Billa kann der Kunde seinen Einkauf in definierten Click & Collect-Filialen selbst abholen. 2013 unterzog auch die Drogeriemarktkette Bipa seinen Onlineshop einem Relaunch. Keine Frische-, keine Tiefkühlkost, „nur“ 14.000 Drogerieartikel, davon 1600 „online only“- Produkte. Hier sind die schweren, sperrigen Dinge die wahren Renner: Babynahrung, Windeln, Putzmittel. Und wenn sie schon dabei ist, nimmt die Konsumentin auch gleich Wimperntusche und Parfum mit. Bewährtes wurde hier einfach übernommen: Neben der klassischen Hauszustellung hat auch Bipa schnelle Veloce-Kuriere und Click & Collect für Selbstabholer. Vergleichen wir die beiden Konzepte: Bei Blue Tomato war Omnichannel seit jeher Teil der DNA. Rewe folgt dem besonnenen Konzernprinzip „klein ausprobieren und wenn es funktioniert, groß machen“. Und Synergien ausnützen: So wie die gemeinsame Abteilung „Rewe digital“, die ausgelagert in der Euro Plaza in Wien-Meidling sitzt. Dort wird für alle drei Marken programmiert, upgedatet und Data Mining betrieben. Wie tief letzteres geht? „Nur auf Produktgruppenebene“, versichert Pöttschacher, „alles andere ist zu aufwendig“. Ob integrativ oder projektbezogen: beide Konzepte funktionieren. Und wer keinen eigenen E-Commerce-Kanal aufmachen will, stellt seine Produkte einfach bei Amazon ein.

B2B ODER GLEICH B2B2C

Lösen wir uns vom klassischen Shop, ob im echten Leben oder im Web. Auch Firmen kaufen ein, und zwar bei anderen Firmen. Hier steht nicht ein Anbieter zigtausenden Kunden gegenüber, sondern einigen wenigen. Dafür kann der Umsatz einer einzigen Transaktion in die Millionen gehen. Da lohnt sich jeder Aufwand, dem Kunden den Einkauf über alle Kanäle zu vereinfachen, nicht wahr?

Jedoch: Man will nicht darüber sprechen. Geradezu g’schamig geben sich auch omnichanneltechnisch höchst aktive Industrie-Player. Über ihre Strategie will man lieber keine Auskunft geben. Warum, liegt auf der Hand: „Weil sie ihr Ökosystem schützen wollen. Sonst überholt sie die Konkurrenz links und rechts“, lacht Arnold Schiechl, Vice President Sales bei Netconomy, einem Omnichannel-Software- und Consultinghaus. Omnichannel heißt hier: Wie arbeiten wir mit unseren B2B-Kunden zusammen? Oder aber: Wie finden wir heraus, was deren Kunden, die Endkonsumenten, an unseren Produkten schätzen – oder auch nicht? Der Ansatz hat zwei Komponenten. Erstens, das Geschäftsmodell: Mehr und mehr wird nicht nur das Produkt verkauft, sondern der Service rundherum. Nehmen wir an, ein Maschinenbauer hat eine millionenschwere Maschine verkauft. Nun bietet er seinem Kunden auch die Plattform, über die der möglichst komfortabel Betriebsmittel und Ersatzteile kaufen kann. Guided Selling, Verkaufsführung, heißt das im Fachjargon. Die Mitarbeiter des Kunden sehen nur, was zu ihrer Maschine passt. Die ausgehandelten Preise sind genauso im System hinterlegt wie Verträge und Bedienungsanleitungen. Nähert sich ein Verschleißteil dem Ende seiner Lebensdauer, schlagen Sensoren Alarm. Das System bestellt das Teil automatisch nach und teilt den Servicetechniker ein. Es errechnet optimierte Intervalle für die Wartung. Bei der blendet es dem Techniker die passenden Bauteile und Anleitungen in seine Augmented Reality-Brille ein.

Sie haben es längst erkannt: Omnichannel bedient sich hier allem, was gerade State of the Art ist: Internet of Things (IoT), Sensorik, Artificial Intelligence, Augmented Reality, Kundendienst-Bots und vieles mehr. Und das ist die zweite Komponente: die – in B2B weitaus komplexere – technische Seite. Und zum Unterschied zum B2C-Geschäft lohnt es sich hier auch, marketingtechnisch tief auf die Kundenebene einzugehen. Warum hat sich ein User ein Produkt angeschaut, es aber nicht gekauft? Dann machen wir ihm doch mit einem maßgeschneiderten Individual-Newsletter Lust darauf!

Manche B2B-Kunden sind mit ihrer Digitalstrategie schon sehr weit, analysiert Schiechl. Sie wissen genau, was sie wollen und brauchen nur mehr die passenden Tools dafür. Andere haben erst eine vage Vorstellung und benötigen Lösungsdesign und -architektur, mit Adam und Eva beginnend. Die Kundenbeziehungen sind langfristig und intensiv: weil die erarbeitete Lösung ständig um neue Interfaces, Verknüpfungen oder Applikationen erweitert wird. Und das ist der eine Punkt, der B2B genauso gilt wie B2C: Fertig ist man nie.

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