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Logistik: Druck auf die Kleinen

28.04.2006

Die Logistik treibt die Internationalisierung mit aller Kraft voran. Marktführer setzen auf zeitgenaue Lieferung bei immer zügigerer globaler Dienstleistung. Doch bei den Kleineren wird der Wunsch nach Entschleunigung laut. Denn sie müssen immer flexibler werden. Von Eva Stanzl
e.stanzl@wirtschaftsverlag.at

"Luftfracht erlebt Höhenflug", "Salomon Automation expandiert kräftig", "Morawa schafft in Salzburg mehr Platz für Logistik", Amazon plant neues Zentrum": Das sind einige der jüngsten Schlagzeilen in den Tageszeitungen. Auffällig ist, dass es sich bei den erwähnen Firmen um Großkonzerne handelt. Doch wie organisieren es kleinere Betriebe, dass sie ihre Ware rechtzeitig bekommen, und wie schupfen sie ihren weltweiten Vertrieb?
Mit flexiblen Netzwerken, erklärt Nikolaus Vaas, Logistikchef der mit 2000 Mitarbeitern nicht gerade kleinen Münchner Hoffmann GmbH. Trotz ihrer relativen Größe muss die Gruppe mit acht Niederlassungen in Deutschland ihre Logistik wie ein Haftelmacher planen und hat es dabei nicht leicht. Denn ihre Branche steht unter Zeitdruck. Hoffmann baut Werkzeuge für die Automobil-, Elektronik- und Elektrotechnikindustrie und Medizintechnik. Und "wer ein Qualitätswerkzeug bestellt, hat den Anspruch, es binnen 24 Stunden zu bekommen. Gleichzeitig aber bewegen sich unsere Lieferanten immer mehr aus Europa hinaus. Die Schere zwischen Lieferzeit und Kunden wird also immer größer", sagt Vaas. Bis alle Teile für einen Spiralbohrers beieinander seien, könne ein halbes Jahr vergehen. Ohne Zwischenlager käme der Betrieb also nicht aus. Frage sei, was man sich an Lagerbeständen bei minimalem finanziellen Aufwand leisten könne. Hoffmann nutzt eine Plattform des Logistik-Riesen DHL in China als Distributionslager, wo die Einzelteile zusammenkommen. Sie werden dann durch DHL von dort aus - je nach Eiligkeit - zum Schiffs- oder Flughafen gebracht. Und weiter geht es nach Europa - also Rotterdam oder Flughäfen in Deutschland, und danach mit dem Lkw zu den Standorten der Hoffmann GmbH nahe München, Nürnberg oder Essen zur Montage.

Unwägbarkeiten und Sprinternetze
Sind die Einzelteile zusammengebaut, werden sie wieder ausgeliefert. Unwägbarkeit Nummer Eins dabei: "Die Straßen werden immer voller", sorgt sich Vaas. Der Logistiker hilft sich durch eine antizyklische Einteilung der Fahrzeiten. Seine Kunden können bis 17 Uhr bestellen, die Lieferwägen fahren allerdings erst um 21 Uhr los. Wird etwa nach Österreich geliefert, kommen sie nachts im Verteilerzentrum der Deutschen Post in Linz an. In den frühen Morgenstunden schwärmt dann ein Sprinternetz aus, das Hoffmann sich aufgebaut hat, und das bis Vormittag zustellt. Solche Netzwerke müssen von Land zu Land anders aufgestellt werden, auch verhalten sich die Transportkosten zu den Liefer- und Servicezeiten in jedem Land anders, betont Vaas. Sein Ziel: "Der Kunde soll wissen: Ich muss mich ums Werkzeug nicht kümmern. Er braucht kein großes Lager mehr, denn wir garantieren eine 99-prozentige Lieferfähigkeit binnen 24 Stunden."
Ein Druck, dem man nur mit Hirnschmalz standhalten kann. Wer sparen will, muss planen: Ihre Produkte und Betriebsgröße machen die Hoffmann-Gruppe "extrem abhängig von ihrer internen Struktur, wir planen drei Monate im Voraus", streicht Vaas hervor. Durch Outsourcing - etwa des Distributionslagers oder des Verteilerzentrums - käme man in einen leistbaren Kostenwert. Funktionen in der Lieferkette, die ein Unternehmen nicht selbst betreiben könne, würden eingekauft, "und das funktioniert gut, so lange man immer weiß, welche Teile genau wo sind. In der Logistik gewinnt der, der Bestände durch Informationen ersetzt. Früher haben wir die Lager ausgebaut. Heute muss der Bestand zwar nicht mehr bei mir sein, aber ich muss wissen, wo er ist."

Steigender Leidensdruck
Dennoch: "Das Anspruchsdenken wird allmählich zu hoch für das, was wir Logistiker dafür verlangen. Es kann nicht gehen, dass alles immer schneller und in immer kürzerer Zeit geht. Die Transportkosten steigen und damit entsteht ein Leidensdruck, und dieser Leidensdruck kommt vom Geld", sagt Vaas, und fügt hinzu: "Man war bisher gewohnt, die Logistikleistung praktisch zum Nulltarif zu bekommen, denn sie war im Produkt einkalkuliert, die Warenlieferung praktisch frei Haus. In Zukunft müssen diese Kosten transparenter werden, wir werden das sehr differenziert angehen müssen." Die Großen verdienen, die Kleinen spüren den Druck. Je mehr Multis, desto weniger Wettbewerb. Und zahlen muss wie immer der Endverbraucher. Vaas: "Entweder wir erhöhen die Kosten für alle, oder wir verabschieden uns davon, dass alles morgen sein muss, und fragen uns: Was brauche ich tatsächlich morgen?"
Solche Probleme sieht Martin Hermesch, Direktor von DHL Express Österreich, nicht. DHL startete als Paketdienst der Deutschen Post und ist heute das weltweit führende Express- und Logistikunternehmen. Der Regionalmanager hat einen Konzern von 160.000 Mitarbeitern und ein 220 Länder-Netzwerk im Hintergrund. "Entschleunigung kann ich nicht bestätigen", sagt er: "Im Gegenteil. Wir haben unser Angebot ausgedehnt." Nicht taggenaue, sondern zeitgenaue Zustellung sei immer gefragter, doch der taggenaue Markt entwickle sich in der gleichen Geschwindigkeit, "eine Entwicklung in Richtung Lieferung binnen fünf statt zwei Tagen sehe ich nicht." Nischenanbieter müssen mit noch größerer Flexibilität in den Markt gehen - und böten gerade deshalb zu höheren Preisen an.

Keiner trägt mehr etwas von A nach B
Heute ist in der Güterbeförderung die Organisation getrennt von den physischen Gütern, die transportiert werden: Niemand trägt etwas von A nach B rund um die Welt. Sondern es gibt komplizierte Planung, die von mehreren Gliedern ausgeführt mit, mit Dezennien von Transporteuren und computerisierten Erfassungssystemen. Daher kann es schwierig sein, zu wissen, wen genau ein Logistiker meint, wenn er vom "Kunden" spricht. Die Logistikketten unterscheiden sich von Branche zu Branche, und Kunde ist, wer den Logistiker beauftragt. DHL Express liefert die Pakete oder Frachtgüter seiner Kunden in Flugzeugladungen oder Luftcontainern oder zur See. Und um in allen Bereichen kompetent zu sein, kaufte der Mutterkonzern Deutsche Post kürzlich den britischen Tiefkühllogistik-Spezialisten Exel. Der Marktführer verteilt auch Güter an die Retail-Filialen: Handelsware nach Österreich, Lebensmittel in die Slowakei. Hermesch erklärt: "Schuhe zum Beispiel gelten als verderblich. Aber nicht so wie Nahrung, sondern durch den Modezyklus. Ebenso Handys. Sie haben schnelle Zyklen von sechs Monaten, müssen vermarktet werden. Das ist also keine klassische Lagerlogistik, denn die Verweildauer in diesen Umschlagplätzen ist nicht hoch. Da braucht es Distributionslogistik im großen Stil. Hier sehe ich noch keinen Trend, dass das endet."

Spannende Zukunft
Die Internationalisierung von Warenaustausch und Güterverkehr soll weiter zunehmen. Ebenso der interkontinentale Verkehr, hier stimmt Henisch Vaas zu. Gleichzeitig steige der Wunsch nach ganzheitlichen Lösungen: "Die Logistik-Branche ist stark fragmentiert, dennoch müssen Geschwindigkeit und Größe und alle Zielorte möglich sein", sagt der DHL-Manager. Auch würde immer mehr Wert auf Zusatzleistungen gelegt: Versicherung, Zeitfenster, Schreibtischzustellung - Logistik mit Mehrwert. DHL ist in der Position, Preise und Geschwindigkeit vorzugeben - Henisch dazu: "Wir orten keinen wachsenden Kostendruck. Sondern wir wollen neue, nachhaltige Prozesse entwickeln." Datentransparenz vom Rohstoff bis zum Endverkauf: Kunden sollen den logistischen Prozess von China bis in die Shopping City Süd überwachen können. Und Margen würden erhöht, indem der Durchlauf erhöht würde. Etwa mit neuen Scannern, die Produkte qua der Tatsache, dass sie in einem Raum stehen, schon erfassen.
Auch insgesamt wird der Markt immer differenzierter: Franz Zöchbauer, Prokurist und Bereichsleiter von Austrian Cargo, sieht eine "Zukunft expandierenden Geschäfts im Einklang mit dem Linienverkehr" der Austrian Airlines Group. Er erwartet "weiterhin starkes Verkehrsaufkommen von und nach Asien", und Osteuropa würde als Quell- und Zielmarkt noch mehr Bedeutung gewinnen. Auch er baut auf Netzwerke: "Wir brauchen Kooperationen im Nur-Frachtbereich", sagt er. Und mehr so genannte Road Feeder Services - der kombinierte Frachtverkehr Cargo auf dem Luftweg und auf der Straße, sowie eine Vertiefung bestehender Zusammenarbeit und neue Kooperationen mit Airlines, besonders in CEE.

Fliegendes Lager
"Ein Flugzeug ist ein "flying warehouse", also ein fliegendes Lager", erklärt Zöchbauer. Austrian Cargo wachse im internationalen Vergleich schnell - von 129.400 Tonnen 2003 auf 161.300 Tonnen 2005. Mit 160,4 Millionen Euro mache die Sparte sieben Prozent des Gesamtumsatzes der Austrian Airlines Group. Jüngst ganz besonders mit dem Transport pharmazeutischer Produkte, besonders Impfstoffen, von Europa in die USA. Und der Priority-Dienst (quasi die Business Class für Fracht) erfuhr gegenüber dem Vorjahr eine Steigerung von 50 Prozent", betont der Frachtexperte. Er sieht einen Trend zu verstärkter Produkt- und geographischer Spezialisierung. Allerdings: "Bei gleichbleibenden, beziehungsweise sinkenden, Einheitserträgen und steigenden Kosten wirtschaftlich erfolgreich zu operieren, ist eine der größten Herausforderungen", betont auch er.
Ganz ähnlich sieht es Wolfgang Polster, Frachtspezialist von Flughafen Wien. Er räumt allerdings ein: "Verlässliche Prognosen über die Zukunft von Fracht und Logistik sind über einen Zeitraum von drei Jahren hinaus kaum möglich" wegen der raschen Verschiebung von Kapazitäten und Produktionsstandorten bei zunehmender Globalisierung. Auch er spürt Druck. Obwohl der Flughafen Wien als umsatzstarke Drehscheibe Ost-West gilt, müsse auch er weltweiten Maßstäben entsprechen: Qualitätsstandards und konkurrenzfähige Abfertigungszeiten aufrechterhalten, steigendes Frachtvolumen bewältigen, Markführerschaft halten. Dem gegenüber stünden ein "marktbedingter Preisdruck und Preisverfall, dadurch minimierte Gewinne und die Verdrängung von Nischenanbietern durch Aufkauf in Großkonzerne."
Mehr lokale Zulieferer
"Dass große Konzerne die Globalität wünschen und betreiben, ist Tatsache. Dass die Kleinen das Gegenteil wünschen, ist ebenso Faktum", konstatiert Franz Staberhofer, Obmann des Vereins Netzwerk Logistik. Allerdings "können wir uns die Globalisierung nicht aussuchen, und ihr Tempo wird seinen Lauf nehmen. Welches Tempo man sich dabei selbst vor gibt, ist allerdings eine andere Sache. Wenn ich den Kunden sage: Du kannst bis eine Woche vor der Auslieferung alles ändern, ist die Frage, ob ich dem Wirtschaftsstandort damit noch etwas Gutes tue. Denn fraglich ist, wie viele KMU sich das leisten können." Logistik-Riesen haben Varianten und Lieferzeiten und können das Tempo bestimmen. Ein Zulieferer hingegen für ei Unternehmen wie BMW, wo sich noch fünf Tage vor der Auslieferung etwas ändern kann, hat sich anzupassen. Seine einzige Chance ist also, vor Ort zu sein: "Je schneller ein Konzern liefern will, desto mehr Zulieferer müssen lokal angesiedelt werden. Und das ist aber ein bisschen Sport: Wer macht es schneller. Die Frage ist nur, wo sie die Grenzen sind", warnt Staberhofer. Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen KMU "Leute einstellen, Netzwerke nutzen, ihre Kapazitäten aufbessern und offensive Lösungen finden, anstatt zu akzeptieren, dass sie im operativen Geschäft kaum Zeit für Logistikstrategien haben. Denn der Wunsch, langsamer zu werden, wird sich nicht erfüllen, und damit ist er eine Todesspirale."
Wie groß ihr Druck ist, wird deutlich an Hand einer Begebenheit. Anruf bei einem niederösterreichischen Frächter von 120 Mitarbeitern, der Tiefkühlware an Supermärkte liefert. "Wir haben fixe Kunden und bieten ein Nischenprodukt", erklärt der dortige Kommunikationsmanager den Unternehmensgegenstand. Wie läuft das Geschäft? "Wenn Sie gute Kunden haben, gut. Aber die Kunden geben uns vor, wann wir wo sein müssen, und wir müssen wirklich pünktlich - zwischen zwei und sechs Uhr früh - am Zielort sein. Wenn du drei Mal zu spät kommst, bist du die Route los. Supermarktketten haben ja mehrere Frächter plus eigene Fuhrparks. Und wir haben genug Fahrer in Evidenz, um auch zu Feiertagen den Lückenbüßer geben zu können - aber Bedingungen können wir keine stellen. Wenn du nicht mehr mitkommst, bist du weg. Gut leben lässt sich daher nur durch erhöhte Flexibilität." Erklärt der Mann, der weder seinen Vornamen nennen will noch das Unternehmen namentlich erwähnt haben möchte, weil er die Missgunst seiner Kunden fürchtet.
(5/06)

Autor/in:
Redaktion.DieWirtschaft
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