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Kosten sind Leistungsressourcen

28.04.2006

Fredmund Malik, Management-Guru und Chef des Management Zentrum St. Gallen, hält die reine Konzentration auf Kostenreduktion für sträflich und gefährlich. Besser sei es, die Mitarbeiter aktiv in das Geschehen einzubinden. Der Erfolg stelle sich dann nämlich eigentlich von selbst ein. Interview Harald Hornacek
h.hornacek@wirtschaftsverlag.at

die wirtschaft: In Österreich gehen derzeit im Bankenwesen die Wogen hoch: BAWAG, Hypo Alpe Adria - hier wurden hunderte Millionen Euro verspielt und die Institute beinahe in ihrer Lebensfähigkeit gefährdet. Andererseits zeigt die globale Weltwirtschaft ebenfalls eklatante Schwächen: Ein Unternehmen wie Mercedes-Benz drohte eine Zeitlang durch die Chrysler-Übernahme selbst zum Übernahmekandidat zu werden. Volkswagen ist in der Krise. Andererseits zeigt der Übernahmeversuch von Merck bei Schering auch, dass der Hunger der Manager noch nicht gestillt ist - und dies unter dem Eindruck teilweise katastrophaler Fehleinschätzungen führender Entscheidungsträger. Ist das Management in der Krise?

Fredmund Malik: Eine ansehnliche Zahl von Unternehmen in Österreich ist recht gut geführt - mit unternehmerischem Gespür, Hausverstand und Erfahrung. Das ist gut, aber es genügt immer weniger.
Der Wettbewerb wird drastisch härter. Die Wirtschaft steht am Anfang einer neuen Dynamik. Diese erfordert eine neue Managementqualität - Professionalisierung, wie in allen anderen Berufen. Die Professionalität kann überall gesteigert werden, nicht selten um Faktoren. Viele, auch gute Unternehmen würden damit ihren Erfolg deutlich steigern. Es gibt im Management noch Leistungsreserven.
Zu Ihrer Frage im engeren Sinne: Die Probleme, die Sie nennen, sind Folgen von Managementirrtümern, die in den letzten etwa 10 Jahre entstanden sind. Nicht alle Führungskräfte haben sich irreführen lassen. Egomanie, Grössenwahn, Einkommens-Exzesse, die Verwechslung von Grösse und Stärke - in Österreich weniger häufig - sind Folgen dieser Irrtümer. Diese Manager erleben jetzt, dass die Wirtschaft nicht so funktioniert, wie sie es glaubten. Daher sind manche orientierungslos. Es fehlen ihnen Denkalternativen, weil sie sich etwas Falsches fixiert haben. Als Folge sind viele überfordert.
Die Ungeduld, die Sie ansprechen, ist eine Facette praktisch aller Führungskräfte und Unternehmer. Das ist im Allgemeinen positiv. Organisationen tendieren zur Behäbigkeit, wenn man nichts dagegen tut. Es gibt aber jene Ungeduld, die sich selbst den Erfolg verbaut - zum Beispiel bei Innovationen schon nach 15 Monaten stabile Gewinne zu erwarten. Das steht gegen jede Erfahrung.

die wirtschaft: Sie haben einmal sinngemäß gemeint, dass gute Firmen, die Gewinne machen, nicht zwangsläufig gesund sein müssen. Warum aber stehen dann heute immer noch die Gewinne - und hier die Quartalsgewinne - so im Vordergrund?

Malik: Genau darin besteht einer der größten Irrtümer, nicht nur bei Managern. Die Betriebswirtschaftslehre selbst ist davon geprägt. Die Instrumente, mit denen finanzwirtschaftliche Grössen erfasst werden, sind blind gegenüber anderen Grössen, die Gewinn und Verlust ursächlich vorauslaufen. Dazu gehören die Marktstellung in den einzelnen Geschäftsbereichen, Kundennutzen und Innovationsleistung, die Qualität von Mitarbeitern, ihr stärkenkonformer Einsatz, ihre Förderung, kompetentes Management. Das alles kann man nicht bilanzieren.
Der Grund ist das Dogma in den Wirtschaftswissenschaften, dass der oberste und einzige Zweck eines Unternehmens der Gewinn sei, den es zu maximieren gilt. Dazu kommt die Doktrin der Wertsteigerung und des Shareholdervalues. Verbunden damit ist die Auffassung, dass alle Unternehmer nur am Gewinn interessiert seien.
Man kann die Wirtschaft so sehen, wenn man will. Man muss sie aber anders sehen, wenn man für die Führung eines Unternehmens verantwortlich ist, weil man sonst systematisch irregeführt wird. Man hat sonst ein falsch programmiertes Navigationssystem.

die wirtschaft: Familienunternehmen mögen manchmal schwerfällig sein, aber sie erweisen sich auch immer wieder als krisenresistent. Sehen Sie eine Renaissance der Familienbetriebe? Und was würde das für einen modernen Managementstil bedeuten?

Malik: Familienunternehmen selbst brauchen keine Renaissance; hingegen braucht die Berichterstattung über sie eine Renaissance. Familienunternehmen haben in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren im medialen Dunkel geblüht. Sie sind übersehen worden, obwohl sie den grössten Anteil an der wirtschaftlichen Wertschöpfung haben. Auf ihren Gebieten haben sie häufig dominierende Weltmarkpositionen. Sie werden übersehen, weil sie oft keine Schlagzeilen machen. Sie funktionieren gut, sonst gibt es nichts zu berichten. Es gibt ein paar für Familienunternehmen typische Probleme. Diese verursachen negative Schlagzeilen. So entsteht das Vorurteil, Familienunternehmen seien ein Auslaufmodell. Fast alle dieser Probleme lassen sich gut lösen, wenn man sie rechtzeitig anpackt. Es gibt viele Unternehmen, in denen das vorbildlich gelungen ist.
Es braucht dazu nicht einen Management-Stil, sondern das Familienunternehmen braucht richtiges und gutes Management auf hohem Professionalitätsniveau - wie jedes andere Unternehmen auch. Mit einigen Ausnahmen ist der Grossteil der Familienunternehmen ein KMU. Und KMU müssen besser sein, als Grossunternehmen, weil sie sich auch kleine Fehler nicht leisten können.

die wirtschaft: Nachhaltigkeit, Ethik, Moral - schöne Worte. Lassen sie sich in der heutigen Zeit überhaupt in die wirtschaftliche Realität umsetzen?

Malik: Ich beantworte diese schwierige Frage in der Reihenfolge Ihrer Begriffe. Zuerst Nachhaltigkeit: Richtige Unternehmensführung erkennt man daran, dass sie auf zeitlich unbegrenzten Erfolg gerichtet ist, auf dauerhafte Lebensfähigkeit. Man organisiert und führt ein Unternehmen daher so, dass es sich immer wieder neu an den Wandel anpassen kann und, noch besser, diesen antizipiert. Das ist machbar.
Es gibt genügend Beispiele von Firmen, die hundert und mehr Jahre alt sind. Die Hälfte der Firmen, die untergehen, hätte bei rechtzeitigem Aufbau von professionellem Management erfolgreich überlebt. Diese Art von Nachhaltigkeit, lässt sich auch, in der heutigen Realität umsetzen.
Nun zu Ethik und Moral: Beide sind dringend nötig, vielleicht mehr als je zuvor. Funktionsfähigkeit und Lebensdienlichkeit der Gesellschaft hängen von ihnen ab. Eine funktionierende Wirtschaft braucht eine gesunde Gesellschaft - und umgekehrt. Ökonomische Werte allein, so wichtig sie sind, genügen dafür nicht. Eine Gesellschaft, in der alles nur in Geldkategorien gesehen wird, ist nicht lebensfähig. Als ich in einem Buch vor mehr als zehn Jahren die Entstehung des heutigen Werteproblems behandelte, wurde das nur von Wenigen als wichtig angesehen.
Eine Gesellschaft braucht also Werte, aber ich scheue etwas zurück vor so wichtigen Begriffen, wie Ethik und Moral, weil die Gefahr besteht, dass sie missbraucht werden. Es genügt Verantwortung. Man sollte die Ethik nicht strapazieren für die recht einfachen Fragen des Managements. Was ein Topmanager verdienen und wie er sich in der Öffentlichkeit benehmen soll, bedarf der Ethik noch nicht. Um als Führungskraft seine Verantwortung zu erfüllen, sind Managementkenntnisse, gesunder Menschenverstand, Anständigkeit und ein Bewusstsein für die Wirklichkeit des Menschseins ausreichend.
Wofür müssen Manager verantwortlich gehalten werden? Sie sind verantwortlich für richtiges und gutes Management in drei Feldern. Erstens dafür, dass sie das Managementhandwerk beherrschen. Sie sind zweitens verantwortlich für ihre Mitarbeiter, für deren Leistungsfähigkeit und Leistung. Manager sind drittens verantwortlich für ihre Institution und deren Konkurrenzfähigkeit. Sie sind dafür verantwortlich, dass jeder seine Leistung erbringen kann, indem er seine Stärken nutzt.
Diese drei Verantwortlichkeiten sind am Zweck der Institution zu messen. Der Zweck muss eine Leistung für die Gesellschaft sein, nicht in einem vagen sozialen Sinne, sondern im Sinne von Nutzen und Wert für Kunden. Der Zweck eines Wirtschaftsunternehmens darf nicht der Shareholder Value sein. Er muss die Schaffung zufriedener Kunden sein. Wer Kunden hat, bekommt immer Kapital und hat zufriedene Gesellschafter. Die Logik der Wirtschaft ist in diesem Punkt einfach und zwingend.
Als Führungskraft ist man verantwortlich dafür, dass man seine Aufgaben mit bestmöglicher Professionalität erfüllt. Man muss seine Stärken immer besser nutzen und sich auf immer größere und schwierigere Aufgaben vorbereiten.
Manager sind dafür verantwortlich, dass ihr Handeln keine Feindseligkeit gegenüber der Wirtschaft verursacht, dass die Menschen sehen und verstehen können, dass die Wirtschaft zu wichtig ist, um sie schlechten, verantwortungslosen Managern zu überlassen.
Zurück zu Ihrer Frage, ob man eine Ethik in diesem Sinne in der heutigen Wirtschaftsrealität umsetzen könne. Meine Antwort ist ja. Der Beweis liegt darin, dass Tausende von Führungskräften und Unternehmern genau so handeln, aber eben in den Medien und daher in der öffentlichen Wahrnehmung nicht vorkommen. Was man sieht, sind die schwarzen Schafe.

die wirtschaft: Führungskräfte müssen besondere Eigenschaften haben. Welche sind das?

Malik: Das ist die am häufigsten gestellte Frage. Ich glaube, dass ich sie nach dreissig Jahren Arbeit mit Managern beantworten kann, aber nicht so, wie man es erwartet. Meine Antwort lautet: Für wirksame, richtige Führung kommt es nicht auf Eigenschaften an. Wirksame Manager sind in ihren Eigenschaften grundverschieden.
In Eigenschaften haben Manager keine Gemeinsamkeiten. Hingegen führt eine andere Frage zu den Ergebnissen: Nicht, wie Führungskräfte sein sollen, ist entscheidend, sondern, was sie tun sollen. Nicht ihr Sein sondern ihr Handeln ist wesentlich, jenes besondere Handeln, das richtiges und gutes Management ist.
Das "Geheimnis" wirksamer Menschen liegt nicht in ihren Eigenschaften sondern in den Grundsätzen, die ihr Handeln leiten. Diese Grundsätze sind einfach, aber es ist nicht leicht, sie anzuwenden dann, wenn man sie am dringendsten braucht, nämlich in schwierigen und komplexen Situationen.

die wirtschaft: Der Trend zu Dienstleistungsgesellschaft nimmt in Westeuropa, besonders in Österreich zu. Das hieße, dass sich auch ein Manager im Klaren sein müsste, dass seine Aufgabe eben der "Dienst am Unternehmen" ist…

Malik: Eindeutig: Ja!

die wirtschaft: Auch wenn der Vergleich hinken mag: Welche Stärken haben Frauen in der Führung von Unternehmen, welche Männer? Und welche Schwächen haben sie?

Malik: Frauen sind in der Führung genauso unterschiedlich wie Männer. Auch hier gilt einfach zu unterscheiden zwischen Managerinnen, die richtig und gut führen, und solchen, die das eben nicht machen.

die wirtschaft: Welche Managementstrategien der nahen Zukunft würden Sie beschreiben?

Malik: Ich will drei Punkte herausheben:
Etwas vom Wichtigsten ist, sich mental von der Ausrichtung auf Shareholder Value und auf Wertsteigerung zu trennen. Es gibt nur zwei zuverlässige Orientierungsgrössen: Nutzen für den Kunden und Wettbewerbsfähigkeit. Erfolgreiche Unternehmer wissen das.
Das Zweite ist die Unterscheidung von Grösse und Stärke, von gesundem und krankem Wachstum. Es ist einfach, zu wachsen und gross zu werden, wenn man den Unterschied zwischen Grösse und Stärke ignoriert. Das Unternehmen wird dann durch falsche Wachstumsstrategien fortgesetzt schwächer.
Die dritte Strategie ist, richtiges und gutes Management einzuführen, es konsequent aufzubauen und dabei keine Kompromisse zu machen. Es gibt Moden im Management. Die meisten verschwinden wieder. Richtiges Management, im Unterschied zu falschem, ist das dauerhafteste Fundament für nachhaltigen Erfolg.

die wirtschaft: Wie können Manager den Spagat zwischen Kostendruck und Mitarbeiterführung schaffen?

Malik: Das ist, wenn man richtig führt, relativ einfach. Man nutzt die Stärken seiner Mitarbeitenden. Man macht es ihnen durch richtige Aufgabengestaltung leicht, erfolgreich zu sein. Dadurch kommt man fast von allein auf Erfolgskurs. Man lernt dann, dass Kosten zwei Seiten haben. Eine negative - Verschwendung - dann muss man sie senken. Man darf sich aber nicht Krankschrumpfen. Kosten sind ebenso häufig Leistungsressourcen. Indem diese genutzt werden, wandelt man Kosten um in Leistung und Ergebnisse. Das ist die wirkliche unternehmerische Aufgabe.
(5/06)

Autor/in:
Redaktion.DieWirtschaft
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