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Gemeinsam die Zukunft planen

03.07.2018

Die meisten Veränderungen in der Wirtschaft und in den Unternehmen verlaufen schleichend. Darum nimmt man sie im Alltag nicht wahr. Deshalb lohnt es beim strategischen Planen meist, sich zunächst zu fragen: „Was hat sich in letzten 10, 20 Jahren verändert?“ Aus den Entwicklungslinien in der Vergangenheit können dann Schlüsse für die Zukunft gezogen werden.

Unternehmerisch handeln bedeutet, die Zukunft gedanklich vorwegzunehmen und die Weichen rechtzeitig in Richtung Zukunft zu stellen. Das ist die Aufgabe aller Top-Entscheider in den Unternehmen.

Das ist oft nicht einfach, denn die Zukunft ist noch nicht Gegenwart. Deshalb fließen in alle strategischen Planungen viele Annahmen ein – zum Beispiel darüber:

  • Wie entwickelt sich der (Arbeits-)Markt?
  • Welche Problemlösungen sind künftig (technisch) möglich? Und:
  • Welche Kompetenzen brauchen unsere Mitarbeiter morgen?

Erleichtert wird die strategische Planung jedoch dadurch, dass die meisten Veränderungen nicht „disruptiv“ verlaufen, sondern schleichend. Deshalb nimmt man sie im Arbeitsalltag oft nicht bewusst wahr. Darum empfiehlt es sich, wenn sich in Unternehmen das Gefühl verdichtet „Bei uns muss sich etwas verändern“, dass sich die Entscheider in einem Workshop zunächst zum Beispiel gemeinsam fragen: „Wie ‚tickte‘ unser Unternehmen, sein Markt, seine Belegschaft usw. vor 10 der 20 Jahren?“. Aus den Ergebnissen können sie dann im zweiten Schritt ableiten „Was hat sich seitdem verändert?“. Also: „Was kennzeichnet die Situation heute?“

Das Ergebnis einer solchen Analyse überrascht in der Regel alle Teilnehmer – aufgrund der vielen Veränderungen, die sich in der Vergangenheit vollzogen haben, die ihnen zuvor so nicht bewusst waren. Anhand der Veränderungen in den zurückliegenden Jahren können die Workshop-Teilnehmer sich dann fragen „Welche Entwicklungslinien sind hierin erkennbar?“, um sich danach im nächsten Schritt beispielsweise mit der Frage zu befassen: „Wie sieht aufgrund dieser Entwicklungslinien unser Unternehmen, die Zusammenarbeit in ihm, seine Mitarbeiterstruktur usw. voraussichtlich in fünf oder zehn Jahren aus?“

Das Ergebnis kann eine Übersicht wie folgende sein, die bei einem Workshop mit den Personalverantwortlichen in einem Großunternehmen entstand:

Was hat sich in den letzten 20 Jahren verändert?

Unternehmensstruktur

1997:      Es gibt noch die Unternehmensfamilie: die

               „Siemens-ianer“, „die Opel-aner“.

2017:      (Groß-)Unternehmen haben weitgehend eine Holding-Struktur mit einer Mutter- und vielen Tochtergesellschaften; die Frage „Was verbindet uns noch?“ gewinnt an Bedeutung.

Zukunft:  Unternehmen sind zunehmend lose

Beziehungsnetzwerke; die Zusammenarbeit „Unternehmen-Mitarbeiter“ ist meist eine Kooperation auf Zeit.

Arbeitsform:

 

1997:      Die Mitarbeiter arbeiten für Abteilungen, Bereiche, (fast) jeder hat noch Seine klar umrissenen und abgegrenzten Aufgaben

2017:      bereichsübergreifende Team- und Projektarbeit dominiert

Zukunft:  Die Kernleistungen der Unternehmen werden zunehmend in unternehmensübergreifenden Netzwerken und mit Hilfe vieler externer Dienstleister sowie Mitarbeiter auf Zeit erbracht

Informationstechnologie

1997:      Wird zur Optimierung, Neustrukturierung lokaler Arbeitsprozesse genutzt

2017:      Ist der zentrale Treiber der Veränderung; durchzieht die Unternehmen, wie das Nervensystem den menschlichen Körper, die meisten Prozesse in den Unternehmen laufen computergestützt ab Zukunft: Unternehmen sind in digitale Netzwerke

               eingewoben; die meisten operativen Prozesse laufen vollautomatisiert, netzgestützt ab

Firmeninterne Personalentwicklung

1997:      versteht sich als „strategischer Partner der Unternehmensführung“; plant langfristig strategisch

2017:      strategische Personalentwicklung ist immer schwerer möglich, da belastbare Zukunftsprognosen auch bezüglich des Personal-/Kompetenzbedarfs kaum noch möglich sind Zukunft: entwickelt sich zunehmend zum Dienstleister für

               die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene und ihre Führungskräfte, schafft Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Lernen, stellt Tools zur Verfügung

Führung

1997:       erfolgt weitgehend top-down; die Führungskräfte verstehen es als ihre Kernaufgabe, ihre Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten und zu motivieren

2017:       versteht es zunehmend als ihre Kernaufgabe, die (bereichsübergreifende) Zusammenarbeit zu organisieren/zu koordinieren

                Zukunft:  Kernaufgabe von Führung wird es zunehmend, Sinn zu vermitteln, Spezialisten in das Team einzubinden und diese auf das gemeinsame Ziel einzuschwören

„gute“ Mitarbeiter

1997:       sind fachlich fit und erfüllen die ihnen übertragenen Aufgaben zuverlässig

2017:       sind Teamarbeiter, die über den „Tellerrand“ hinausschauen

Zukunft: erkennen selbst, was es zu tun gilt, und entwickeln ihre Kompetenz eigenverantwortlich weiter

Coaching

1997:       spielt im Bereich Weiterbildung, Personalentwicklung nur eine marginale Rolle; Zielpersonen fast ausschließlich „Executives“

2017:       hat sich zu einem allgemein anerkannten Personalentwicklungsinstrument für Fach- und Führungskräfte, Teams entwickelt

Zukunft:   Bedeutung individueller Förder- und Entwicklungsmaßnahmen steigt weiter

Weiterbildung

1997:       erfolgt weitgehend in Präsenztrainings

2017:       erfolgt zunehmend mittels Lernarchitekturen, die Online-Lernen mit Präsenz-Seminaren, -Trainings verknüpfen

Zukunft: die digitalen Medien und das selbstgesteuerte Lernen im Projekt- und Arbeitsalltag spielen eine immer größere Rolle.

Teamentwicklung

1997:       beschränkt sich weitgehend auf Teambildung (Formieren neuer Teams); häufig mit Outdoor-Maßnahmen

2017:       zielt in der Regel darauf ab, die Leistung bestehender (Arbeits-)Teams zu steigern – meist im Rahmen laufender Projekte

Zukunft:  zielt primär darauf ab, aus einer Vielzahl von Spezialisten „Hochleistungsteams“ zu bilden, die zeitlich begrenzt zusammenarbeiten

Aufgrund einer Übersicht wie der obigen können sich die Teilnehmer dann beispielweise fragen: „Was gilt es konkret zu tun, damit unser Unternehmen in zehn Jahren

  • noch marktfähig ist,
  • noch über die Mitarbeiter verfügt, die es braucht,
  • ......?“

um anschließend mit der Maßnahmenplanung zu beginnen.

Der Vorteil eines solchen Vorgehen ist: Durch die gemeinsame Analyse, was hat sich in der Vergangenheit bis heute verändert, wird zunächst eine gemeinsame Verstehensbasis geschaffen. Zudem wird den Teilnehmern bewusst, wie viel sich in den zurückliegenden 10 oder 20 Jahren schon geändert hat beziehungsweise wie viele Veränderungen das Unternehmen und seine Mitarbeiter in der Vergangenheit bereits erfolgreich gemeistert haben. Entsprechend zuversichtlich befassen sie sich mit der Zukunft – insbesondere dann, wenn es primär darum geht, Entwicklungslinien, die bereits in der Vergangenheit erkennbar waren, fortzuschreiben.

Zum Autor: Dr. Albrecht Müllerschön ist Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Starzeln (Baden-Württemberg). Der Wirtschaftspsychologe führt u. a. regelmäßig Workshops mit den HR-Verantwortlichen von Unternehmen durch, in denen diese sich fragen, was sich im HR-Bereich im digitalen Zeitalter vermutlich ändern wird und einen Fahrplan für ihre künftige Arbeit entwerfen (Internet: www.muellerschoen-beratung.de).

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