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Führungskräfteentwicklung 4.0

29.01.2020

„Unsere Führungskräfteentwicklung muss sich im digitalen Zeitalter ändern.“ Diese Erkenntnis reift zunehmend in den Unternehmen. Deshalb gestalten zurzeit viele ihre Entwicklungsprogramme neu. Eine Anleitung.

 

 

 

 

Führung wird in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt immer wichtiger. Denn sonst fehlen den Mitarbeitern der nötige Halt und die erforderliche Orientierung, die sie auch zu einem weitgehend selbstbestimmten und eigenverantwortlichen Arbeiten brauchen.

Zugleich muss sich Führung jedoch ändern. Sie sollte unter anderem

  • agiler und flexibler,
  • personen- und teamorientierter,
  • zukunftsorientierter und offener für Veränderungen sowie
  • motivierender und inspirierender sein.

Um diese Anforderungen zu erfüllen, benötigen die Führungskräfte zum Teil neue Kompetenzen. Zudem setzen sie eine hohe Verhaltensflexibilität, eine selbstreflexive Haltung sowie eine hohe Veränderungs- und Lernbereitschaft voraus. Die klassischen Führungskräfteentwicklungsprogramme, die weitgehend aus einer vorab definierten Abfolge von Präsenzseminaren, auf die jeweils eine Transferphase im Betriebsalltag folgte, bestanden, vermittelten den Führungsnachwuchskräften diese „Skills“ nur bedingt.

Führungsnachwuchskräfte sind heute meist Digital Natives

Deshalb überdenken zurzeit viele Unternehmen ihre tradierten Entwicklungsprogramme zumal ihnen die moderne Informations- und Kommunikationstechnik das Gestalten ganz andere Lern-Architekturen ermöglicht. Hinzu kommt: Bei den Programmteilnehmer heute handelt es sich meist um Digital Natives, die die moderne Informations- und Kommunikationstechnik nicht nur privat, sondern auch beruflich ganz selbstverständlich nutzen – zum Beispiel im Rahmen der Projektarbeit. Also erwarten sie auch, dass diese Technik in den Entwicklungsprogrammen für sie genutzt wird – soweit dies zielführend und effektiv ist.

Beim Planen und Gestalten zeitgemäßer Führungskräfteentwicklungsprogramme sowie deren Realisierung empfiehlt sich folgendes mehrstufige Vorgehen.

Schritt 1: die Ziele des Entwicklungsprogramms definieren

Den ersten Schritt sollten zum Beispiel crossfunktionale und hierarchieübergreifende Workshops bilden, in denen die Personalentwickler – im Dialog mit ihren firmeninternen Kunden und Auftraggebern – ein gemeinsames Verständnis der Grundprinzipien von Führung im digitalen Zeitalter entwickeln und ein Bewusstsein für den hieraus resultierenden Changebedarf auf der Unternehmens- und Führungskulturebene schaffen. Hieraus kann dann wiederum der Changebedarf im HR-Bereich abgeleitet werden.

Auf dieser Basis kann anschließend eine Verständigung darüber erfolgen, was die Kernfunktionen einer modernen Führungskräfteentwicklung sind. Das Ergebnis kann lauten:

  • Den (angehenden) Führungskräften sollen die Schlüsselkompetenzen vermittelt werden, die sie zum Führen im digitalen Zeitalter brauchen, bzw. diese weiter ausbauen.
  • Sie sollen mit den Führungsinstrumenten und -methoden vertraut gemacht werden, die sie zum Führen künftig brauchen.
  • Bei ihnen sollen die Verhaltenssicherheit und -flexibilität entstehen, die sie in der VUKA-Welt zum Wahrnehmen der verschiedenen Führungsrollen brauchen (Manager sein, Leader sein, Befähiger und Ermächtiger sein).

Wichtig dabei ist, dass zwischen den Führungskräften bereichs- und hierarchieübergreifend eine weitgehende Übereinkunft besteht, bezüglich

  • der Werte und des Menschenbilds, von dem sie sich beim Führen leiten lassen, sowie
  • den Zielen, die sie hierbei verfolgen.

Ein solches Agreement ist unter anderem nötig, damit das Führungshandeln nicht beliebig wird und im Unternehmen eine gemeinsame Führungskultur entsteht.

Schritt 2: den Entwicklungsbedarf des Führungsteams ermitteln

Sind die Entwicklungsziele ermittelt, gilt es den Entwicklungsbedarf auf der Ebene des Gesamtunternehmens und auf der Bereichsebene zu bestimmen. Dieser Soll-Ist-Vergleich kann auf verschiedene Weise erfolgen. Recht häufig werden hierfür strukturierte Interviews mit den Führungskräften auf der mittleren und oberen Ebene durchgeführt; eher selten hingegen mit den Führungskräften auf der operativen Ebene sowie ausgewählten Mitarbeitern. Dabei wäre dies sinnvoll, damit auch sie ein Feedback über ihren Führungsstil und ihr Führungsverhalten von den ihnen nachgelagerten Ebenen erhalten. Das schärft ihre Sensibilität für den eigenen Changebedarf. Zudem ginge hiervon das Signal aus: Künftig sollen die Führungskräfte und Mitarbeiter auf der operativen Ebene mehr Mitsprache- und Gestaltungsmöglichkeiten erhalten.

Schritt 3: ein zukunftweisendes Entwicklungsprogramm entwerfen

Sind die Entwicklungsziele und der Entwicklungsbedarf bekannt, gilt es das Grobkonzept des künftigen Führungskräfteentwicklungsprogramms zu entwerfen. Dieses sollte sich im digitalen Zeitalter unter anderem durch folgende Faktoren auszeichnen:

  • Die moderne Informations- und Kommunikationstechnik wird gezielt genutzt, um die Entwicklungsprozesse effektiv und zielführend zu gestalten. Und:
  • Das Online- und Präsenzlernen werden zielorientiert so verknüpft, dass sie eine Einheit bilden.

Die so entwickelten Programme dürfen jedoch keine statischen sein, denn inwieweit eine bestimmte Form des Lernens tatsächlich zielführend ist, hängt auch vom jeweiligen Stand der Technik und von den Rahmenbedingungen ab. Deshalb sollte die Frage nach dem besten Mix immer wieder neu gestellt werden.

Elemente eines modernen Entwicklungsprogramms

Dessen ungeachtet zeichnen sich moderne Führungskräfteentwicklungsprogramme in der Regel dadurch aus, dass sie folgende Elemente miteinander verbinden:

  • Kollektive Qualifizierung (z.B. in Seminaren, Trainings, Webinaren; mittels Lernplattformen): Ziel dieser Maßnahmen ist es, den Teilnehmern die Skills zu vermitteln, die sie zum Führen im digitalen Zeitalter brauchen. Außerdem entsteht durch das gemeinsame Lernen das nötige Alignment.
  • Individuelle Qualifizierung (z.B. mittels Coaching, Mentoring): Das Ziel ist es, bei den Teilnehmenden die Verhaltenssicherheit und -flexibilität zu erzeugen, die sie zum Wahrnehmen ihrer Führungsfunktion brauchen und ihr Selbstbewusstsein als Führungskraft zu stärken.
  • Transferunterstützende Maßnahmen (z.B. Teamcoaching, Erfahrungsaustausch): Das Ziel hierbei ist, dass die Teilnehmer tatsächlich das gewünschte Führungsverhalten zeigen und im Unternehmen eine Führungskultur entsteht, die den Erfordernissen des digitalen Zeitalters entspricht.
  • On-the-job-Lernen: Ziel dieser Maßnahmen ist es, die neuen Führungskompetenzen systematisch auszubauen und zur Routine werden zu lassen.

Dabei variiert in der Regel der Umfang der individuellen und kollektiven Förder- und Unterstützungsmaßnahmen auf den verschiedenen Führungsebenen. Bei den Nachwuchskräften, denen noch das Basis-Handwerkszeug in Sachen Führung vermittelt werden muss, dominieren oft die kollektiven Maßnahmen. Je erfahrener die Führungskräfte sind und je exponierter ihre Position ist, desto individueller werden in der Regel die Maßnahmen.

Ein Kick-off als Startpunkt

Steht das Führungskräfteentwicklungsprogramm, empfiehlt es sich, dieses in einer Kick-off-Veranstaltung allen Führungskräften zu präsentieren und zu erläutern. Das Ziel hierbei ist es, die Teilnehmer emotional und inhaltlich mit ins Boot zu holen und bei ihnen ein Gemeinschaftsgefühl sowie ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung zu schaffen. Dies gelingt am ehesten, indem die Top-Manager beim Kick-Off noch einmal an alle Führungskräfte – möglichst illustriert an Beispielen aus dem Unternehmens- und Führungsalltag – folgende Botschaften senden:

  • „Führung wird im digitalen Zeitalter immer wichtiger.“
  • „Führung muss sich im digitalen Zeitalter verändern bzw. weiterentwickeln.“ Und:
  • „Ohne Eure Unterstützung können wir als Unternehmen unsere Ziele nicht erreichen.“

Dies allein genügt jedoch meist nicht, um bei den Führungskräften, das nötige Betroffen-sein und die erforderliche Veränderungsenergie zu erzeugen. Deshalb empfiehlt es sich, unmittelbar vor dem Kick-off oder im Anschluss an dieses mit allen eine Selbstreflexion durchzuführen, beispielsweise mit einem Kompetenzanalyse-Tool wie dem LEADT, bei der der individuelle Entwicklungsbedarf ermittelt wird. Dieser kann dann wiederum in Entwicklungsvereinbarungen einfließen, die dem Bedarf des Unternehmens und den Entwicklungszielen der (künftigen) Führungskräfte entsprechen.

Zu den Autoren:

  • Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Die Vortragsrednerin sowie Managementberaterin ist u.a. Autorin des Buchs „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“.
  • Patrick Merke ist Mitglied der Institutsleitung. Er verantwortet im IFIDZ u. a. den Bereich Business Development. Er hat Politologie, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre (IWW) studiert sowie einen MBA absolviert; außerdem verfügt er über eine Ausbildung als Business Coach und Changemanagement Consultant.
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