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„Die USA sind geprägt von Gier – wir sind geprägt von Neid“

12.05.2015

Warum Georg Kapsch nie Angst hat, lange Sachdiskussionen verabscheut und wann er Österreich mit seinem Unternehmen den Rücken kehrt.

„Leider hat mein Vater nie wirklich Guidance gegeben. Als ich Vorstand wurde, stieg er aus.“

Text: Stephan Strzyzowski

Wir laufen Georg Kapsch schon im Eingangsbereich der Industriellenvereinigung am Wiener Schwarzenbergplatz in die Arme. Eine freundliche Begrüßung und ein wenig Smalltalk beim Warten auf den Paternoster. Das historische Aufzugssystem aus rumpelnden Holzkabinen muss man nehmen, wenn man in den ersten Stock will. Dort hat Kapsch als Präsident der Interessenvereinigung ein Büro. Die Fahrt erinnert stark an eine alte Geisterbahn, wir finden es großartig. Er selbst geht lieber zu Fuß, gesteht Kapsch. Seine Räumlichkeiten wirken im Gegensatz zu dem prunkvollen Gebäude fast spartanisch, die Einrichtung funktionell. An den Wänden hängt moderne Kunst anstatt alter Ölgemälde. Wer ist der Mann, mit dem graumelierten Haar, der für unser Aufmacherbild partout nicht die Hände verschränken will? Wie tickt jemand, der gleichzeitig für die Industrie zu Felde zieht und einen multinationalen Konzern leitet? Wir haben 30 Minuten, um es herauszufinden, mahnt seine Pressesprecherin. Wir legen los.

 

Die heimische Wirtschaft kommt nach wie vor nicht so recht aus der Flaute. Die Konzepte der Politik sorgen kaum für Jubelstimmung. Welche Themen brennen Ihnen in so einer Phase unter den Nägeln?

An erster Stelle beschäftigt mich gerade natürlich die Steuerpolitik. Genauso wichtig sind aber auch alle Themen rund um die Staatsreform sowie zu Ausgabensenkungen im Pensions- und Gesundheitssystem. Auch das Thema Föderalismus, wo extrem viel Geld versickert, forciere ich aktuell.

 

Wie glücklich sind Sie denn mit den Vorschlägen zur Gegenfinanzierung der Steuerreform?

Ich glaube, dass die Gegenfinanzierungsvorschläge nicht ausreichen werden. Wir fallen hier einer Chimäre anheim! Deswegen hoffe ich, dass die Politik rasch erkennen wird, dass es so nicht weitergeht. Wir müssen jetzt wirklich massive grundlegende Strukturveränderungen vornehmen.

 

Die Problembereiche sind ja allesamt nicht neu. Glauben Sie wirklich, dass jetzt große Reformen in Gang kommen?

Spätestens wenn ein Brief aus Brüssel kommt, wird es keine andere Wahl geben.

 

Die österreichische Politik scheint Konfrontationen mit Brüssel aber aus wahltaktischen Gründen mitunter gar nicht so abgeneigt zu sein.

Leider. Das ist wie beim Freihandelsabkommen TTIP: Zuerst stimmen wir in Brüssel zu, und dann sagt man zu Hause: doch nicht! Natürlich spielt Wahltaktik hier eine große Rolle. Ich bezweifle, dass allen Beteiligten die volle Tragweite der Situation wirklich bewusst ist. Darin liegt die wahre Tragik.

 

Szenenwechsel zu einem Bereich, in dem Sie nicht auf Politiker angewiesen sind. Welche Schwerpunkte setzen Sie in Ihrem eigenen Unternehmen?

Dort sind mir die Themen Unternehmenskultur und Werte besonders wichtig. Sie sind die wesentlichen Unterscheidungskrite-
rien im Vergleich zu anderen Unternehmen. Natürlich kann ich in meinem Unternehmen viel unmittelbarer an den Dingen arbeiten. Und ich kann viel leichter Konsequenzen ziehen. Allerdings gibt es natürlich immer wieder Wünsche, die nicht umgesetzt werden können. Manchmal, weil man damit Grundwerte des Unternehmens verletzten würde oder gegen seine persönlichen Überzeugungen handeln müsste.

 

Forcieren Sie die Unternehmenswerte im Rahmen einer CSR-Strategie?

Ich möchte ehrlich gestanden CSR und Werte nicht in einen Topf werfen. Wir bräuchten diese gesamte CSR-Diskussion nicht, würden wir uns nur alle an bestimmte Grundwerte halten. Dann könnten wir uns auch Compliance-Richtlinien und Corporate Governance sparen. Das ist aus meiner Sicht alles total überzogen. Und warum? Weil sich einige wenige nicht an Grundwerte halten.

 

Welche Grundwerte schweben Ihnen da vor?

Zum Beispiel Respekt. Das hat für mich aber nichts mit Hierarchien zu tun, sondern mit dem zwischenmenschlichen Umgang. Dann der Wert Freiheit. Genauso wichtig sind mir Transparenz und ein gelebtes interkulturelles Verständnis. Wir sind in über 30 Ländern mit unterschiedlichen Kulturen und Mentalitäten tätig, und wenn man nicht das Verständnis für die Gefühlswelt und Denkweise anderer Ethnien entwickelt, dann gibt es kein gedeihliches Miteinander.

Wenn Sie keine Managementsysteme wie CSR verwenden wollen, wie sichern Sie dann, dass diese Werte auch wirklich im Unternehmen gelebt werden?

Ich bin der Überzeugung, dass Systeme und „Tools" Werte überhaupt nicht vermitteln können. Das geht nur durch eigenes Vorleben. Tagtäglich. Dieses Verhalten wird dann von den Führungskräften weitergetragen. Wer die Werte nicht mittragen kann und will, den muss man aus der Organisation nehmen.

 

Woher stammen die Werte, die Ihnen wichtig sind? Aus der Firmenhistorie?

Nein, nicht unbedingt. Ich habe das Unternehmen vor 15 Jahren übernommen und dann gemeinsam mit einem Team einen Wertekatalog entwickelt. Zum Glück können wir uns das als Familienunternehmen leisten.

 

Welchen Führungsstil wenden Sie im Unternehmen an?

Ich bin eher der konsensuale Typ, der sehr lange zuhört. Ich bin der Meinung, dass zuhören viel wichtiger als reden ist. Ich treffe meine Entscheidungen daher gerne in der Gruppe. Es sei denn, die Gruppe kann sich nicht einigen, dann treffe ich Entscheidungen alleine. Ich revidiere meine Entscheidungen auch, wenn ich Fehler mache. Mein Führungsstil ist also partizipativ und menschen-orientiert. Ein Beispiel: Ich werde verrückt, wenn jemand stundenlang mit mir über Sachthemen diskutieren will. Das muss ruckzuck gehen. Wenn aber jemand über ein persönliches Problem reden will, bekommt er jede Zeit der Welt von mir.

 

Ist auch die Zusammenarbeit mit Ihrem Bruder so konsensual?

Vor vielen Jahren, als wir noch nicht zusammengearbeitet haben, dachte ich, dass es schwer werden würde. Aber im Gegenteil: Es geht ganz leicht. Natürlich geraten wir manchmal aneinander, und er hält mir vor, ein Diktator zu sein. Es hat aber noch keinen Punkt gegeben, wo wir am Ende nicht zusammengekommen wären. Wir sind ein Team und tragen auch mit, wenn einmal etwas schiefgeht. Wir haben immer Lösungen gefunden, und zwar nicht in langen Streitereien, sondern immer relativ locker. Vermutlich klappt das so gut, weil es etwas gibt, das uns zusammenschweißt: Wir haben vor 15 Jahren den Minderheitsgesellschafter ausgekauft, mit dem wir nur gestritten haben.

 

Warum war das so?

Weil er nur Ausschüttungen wollte und keine Investitionen in neue Geschäftsfelder. Diese Situation hat uns sehr beeinflusst und dazu geführt, dass wir niemals so streiten wollten. Wenn es einmal doch so weit kommt, verlasse ich das Unternehmen! Das tue ich mir sicher nicht noch einmal an.

 

Sie führen das Unternehmen in vierter Generation. Ist das eine besondere Verpflichtung?

Nein, unabhängig von Historie geht es mir um die Menschen. Da ist es egal, ob das Unternehmen zehn oder 100 Jahre alt ist. Ich bin kein Mensch, der in Traditionen denkt.

 

Wünschen Sie sich trotzdem, dass Ihre Kinder einmal das Unternehmen leiten?

Wenn sie das wollen, gerne. Wenn nicht, ist es mir auch recht. Wenn ich einmal nicht mehr bin, sollen sie damit machen, was sie glauben. Was mir aber Spaß machen würde, wäre einige Jahre gemeinsam mit meinen Söhnen zu arbeiten und sie ins Unternehmen einzuführen. Denn das ist mir leider nie zuteilgeworden.

 

Wieso nicht?

Ich bin kurz nach dem Studium wirklich aktiv im Unternehmen geworden. Leider hat mein Vater nie wirklich Guidance gegeben. Als ich Vorstand wurde, stieg er aus.

 

Warum denn das?

Er war froh, dass er endlich gehen konnte und meinte: Zwei tun nicht gut. Womit er wahrscheinlich recht hatte. Aber so habe ich natürlich nie eine Einführung bekommen. Wenn ich ihm eine Frage gestellt habe, hat er gesagt: „Mach, wie du glaubst, du wirst es schon richtig machen." Das habe ich versucht, auch wenn ich wirklich keine Ahnung hatte. Natürlich bin ich dann oft gestolpert.


Hat das dazu geführt, dass Sie die Angst vor Missgriffen verloren haben?

Angst habe ich eigentlich nie gehabt, nicht einmal zu dem Zeitpunkt, als unklar war, ob das Unternehmen noch einen weiteren Tag überlebt oder nicht. 2002 gab es eine ganz kritische Situation. Als wir das Unternehmen übernommen habe, war es ja praktisch insolvenzreif. Und nicht einmal da hatte ich Angst.

 

Warum nicht? Waren Sie so abgebrüht oder so überzeugt von Ihrem Plan?

Ich sage mir immer: „Ich tue das, wovon ich glaube, dass es richtig ist und was in meiner Macht und Kraft steht." Aber, ob es immer das Richtige ist? Vermutlich nicht. Am Ende geht es wohl darum, dass man nicht am Boden liegenbleibt und sich bemitleidet, sondern wieder aufsteht und sich ein neues Ziel sucht. Ich gebe allerdings zu, dass es mich nur wenig erbauen würde, würde ich noch einmal knapp vor der Insolvenz stehen.

 

Es gibt immer lautere Stimmen der Industrie, dass Europa mit seinen Umweltauflagen den Anschluss verliert und die Unternehmen nicht konkurrenzfähig arbeiten können. Wann würden Sie gehen?

Wir verlassen Österreich sicher nur dann, wenn wir es wirklich nicht mehr schaffen. Man geht ja nicht aus Vergnügen. Wenn ich im internationalen Wettbewerb aber nicht mehr mithalten kann, bin ich gezwungen, es zu tun. Und da sind nun einmal die Standortkosten entscheidend. Sie setzen sich zusammen aus Bürokratie, Energie, Arbeitskosten sowie Klima- und CO2-Kosten und Steuern.

 

Sind die Ziele Europas für Ihren Geschmack zu ambitioniert?

Wir haben in Europa – vermutlich historisch bedingt, weil wir diverse Verbrechen begangen haben – die Idee, dass wir die „Gutmenschen" sein müssen. Dass wir voranlaufen und uns bis zum Gehtnichtmehr regulieren müssen. Die USA sind geprägt von Gier – wir sind geprägt von Neid. Beides ist schlecht. Leider sind das Mentalitätsfaktoren, die jahrzehntelang geschürt worden sind. Wenn ein Gutteil unseres Budgets im Sozialtopf aufgeht, dann brauchen wir uns darüber nicht zu wundern. Wir haben den Menschen immer erklärt, dass der Staat für sie sorgt, ohne ihnen zu erklären, wer das bezahlt. Der Staat ist es aber sicher nicht, es sind die Menschen selbst.

Autor/in:
Redaktion.DieWirtschaft
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