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„Die Schönwettermanager habe ich gefressen“

16.10.2013

Warum es in harten Zeiten echtes Leadership braucht, man die Mitarbeiter
immer im Auge behalten muss und es im Alter leichter wird, Härte zu zeigen:
Mazda-Rainer-Vorstandsvorsitzender Burkhard Ernst über Führung.

Text: Stephan Strzyzowski

Im dem riesigen Autohaus, das die Firmenzentrale beherbergt, herrscht rege Betriebsamkeit. Mitarbeiter präsentieren Fahrzeuge, beraten telefonisch, es wird poliert, repariert, dekoriert. Ein neues Modell wird in wenigen Tagen der Öffentlichkeit vorgestellt. Alles scheint seinen Platz zu haben, wirkt perfekt organisiert. Herr über dieses Reich ist Burkhard Ernst, größter Mazda-Händler des Landes, Immobilienentwickler, Filmproduzent und Bundesgremialobmann des Fahrzeughandels. Exakt 30 Minuten kann er für ein Gespräch erübrigen. Ob er ein strenger Regent ist?

 

Herr Ernst, wofür hassen und wofür lieben Sie Ihre Mitarbeiter?

Man hasst mich wohl manchmal dafür, dass ich so irrsinnig konsequent bin. Wenn ich etwas einfordere, bestehe ich auch auf die exakte Umsetzung. Auf der anderen Seite bin ich aber auch sehr locker und zugänglich. Viele andere Vorstände sind das nicht. Zu mir kann jeder mit seinem Anliegen kommen. Und wenn die Mitarbeiter wirklich mit privaten Problemen zu mir kommen, betrachte ich das als Auszeichnung.

 

Beeinflusst dieses Naheverhältnis Ihren Führungsstil?

Nein, ich achte konsequent darauf, dass unterm Strich alles funktioniert. Wenn Dinge lasch dahingehen, schaue ich nicht lange zu.

 

Würden Sie diese konsequente Führung als Ihr Erfolgsrezept bezeichnen?

Mein Vater hat mich gelehrt, dass kein Geschäft ohne Glück funktioniert. Aber es spielen natürlich auch Fleiß, die Liebe zur Sache sowie Konsequenz und Disziplin mit. Und die beiden letzten Punkte sind extrem wichtig. Sie können kein Unternehmen führen, ohne konsequent zu sein. Wenn jemand einen Auftrag bekommt, muss er ihn auch umsetzen. Darauf achte ich.

 

Wie hat sich Ihr Führungsstil entwickelt?

Ich habe zu Beginn meiner Laufbahn viel mit meinem Vater über Führung diskutiert. Er war einerseits sehr autoritär, aber auch sehr weich. Ich wollte damals einen kooperativen Führungsstil versuchen. Nicht wissend, dass mir dadurch irrsinnig viele Rückdelegationen passieren würden. Ich bin damals sukzessive in Arbeit untergegangen. Was dann passiert ist, war der Umkehreffekt: Ich wurde älter und bin auch autoritärer geworden.

 

Überdenken Sie Ihren Führungsstil auch heute von Zeit zu Zeit?

Ja, aktuell haben wir im automotiven Bereich eine Umstrukturierungsmaßnahme mithilfe einer externen Firma durchgeführt. Mit diesen Spezialisten habe ich auch den Führungsstil bearbeitet und beschlossen, wieder ein wenig Druck rauszunehmen und in die andere Richtung zu gehen.

 

Was denken Sie: Sind straff organisierte und geführte Unternehmen erfolgreicher als solche, wo kooperativ geführt wird?

Wenn die Zeit schlecht ist, und sie ist momentan schlecht, dann ist klares Leadership gefragt. Die Schönwettermanager habe ich gefressen. Natürlich kann man bei zweistelligen Zuwachsraten gut managen und jedem jeden Wunsch erfüllen. Aber wenn es hart hergeht und man jeden Euro umdrehen muss, wenn man überlegen muss, ob Stellen gestrichen werden müssen, dann ist Leadership gefragt. Dann muss jemand die Entscheidungen treffen. Dann muss ich entscheiden, und zwar mit aller Konsequenz.

 

Wie viel Mitsprache ist dennoch im Unternehmen nötig, und ab wann wird sie kontraproduktiv?

Zu viele Köche verderben den Brei. Wenn man in Hierarchieebenen die Mitsprache immer weiter hinuntertransportiert, erzeugt man unorganisiertes Chaos. Denn es glaubt ja jeder, alles über den Job der anderen zu wissen. Ich sage: Es kann jeder über den Job eines anderen reden, sofern er seinen eigenen so gemacht hat, dass nichts mehr verbesserungswürdig ist. Solange dieser Punkt nicht erreicht ist: Mund halten, Besen nehmen und vor der eigenen Türe kehren. Nicht reden, was andere hätten tun sollen. Das habe ich in jungen Jahren nicht gekonnt, da habe ich mit jedem über alles geredet. Ein kompletter Quatsch aus heutiger Sicht.

 

Wie schwer fällt es Ihnen heute, die Zügel auch einmal aus der Hand zu geben?

Das konnte ich in jungen Jahren gar nicht. Heute ist das für mich überhaupt kein Thema. Meine 26-jährige Tochter unternimmt hier schon sehr viel, mein Neffe hat die Motorradabteilung übernommen. Das war früher mein Steckenpferd. Jetzt soll er es machen, er kann mich gern fragen, aber das war es schon.

 

Aber die Zahlen schauen Sie sich schon noch an?

Ja, natürlich! Ich möchte das Ergebnis haben! Aber wie er es macht, ist seine Sache. Bevor ein Minus rauskommt, mische ich mich aber schon ein. Wir sind schließlich da, um Geld zu verdienen.

 

Haben Mitarbeiter schon einmal Ihr Vertrauen missbraucht?

Unzählige Male! Mitarbeiter haben in die Kasse gegriffen, Privatgeschäfte gemacht, das ging bis zu fingierten Einbrüchen hin. Ich habe das sicher 200-mal erlebt. Es regt mich nicht einmal mehr auf. Damit muss man als Unternehmer rechnen.

 

Verändert es die Art, wie man mit den Mitarbeitern umgeht und sie sieht? Stehen diese irgendwann unter Generalverdacht?

Das würde ich nicht sagen, aber eine gewisse Aufmerksamkeit gibt es immer. Wenn man älter ist und mehr Erfahrung hat, erkennt man die Symptome. Wenn jemand über die Gebühr freundlich ist und nicht immer so war, wenn jemand bis spät in die Nacht und am Wochenende arbeitet – da gibt es einiges, worauf man achten sollte.

 

Hat Führung für Sie grundsätzlich etwas mit Vertrauen zu tun?

Früher war ich der Meinung, dass es eine rein sachliche Geschichte und auch nicht wichtig ist, ob mir jemand sympathisch ist oder nicht. Heute sage ich: Wenn jemand, mit dem ich regelmäßig zu tun habe, nicht ein Hilfsarbeiter, den ich nie sehe, mir nicht sympathisch ist, dann suche ich mir jemand, der mir sympathisch ist. Ich muss mich nicht jeden Tag
ärgern.

 

Fällt es Ihnen leicht, Härte im Unternehmen zu zeigen,es fällt mir heute bestimmt leichter als früher. Man gewöhnt sich daran. Die ersten Kündigungen, die ich aussprechen musste, waren aber eine echte Pein für mich.

 

Was bringt Sie in Rage?

Dummheit, gepaart mit Impertinenz und Faulheit. Das geht oft Hand in Hand. Da treibt es mir die Adern im Hals auf. Das vertrage ich nicht.

 

Können Sie sich vorstellen, das Ruder einmal komplett aus der Hand zu geben?

Natürlich. Da bin ich ganz entspannt. Kein Mensch ist unersetzlich, das muss man sich klarmachen.

Autor/in:
Redaktion.DieWirtschaft
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