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„Die Patriarchen haben ausgedient“

16.10.2013

Der Mittelständler Tele Haase hat seine Hierarchiepyramide abgetragen, lässt seine
Mitarbeiter Hirngespinste bilden und mehr Verantwortung übernehmen. Damit will Eigentümer Christoph Haase klassisch geführte Konkurrenten abhängen.

Text: Daniel Nutz

„Eigentlich ist alles ganz einfach", sagt Christoph Haase. Der Firmen­eigentümer steht vor einem Zettel, der mit Tixo an eine Bürowand geklebt ist. Unter dem Titel „Unternehmen der Zukunft" wird auf diesem Blatt erklärt, wie es in der Firma Tele Haase abläuft. Anstatt einer klassischen Befehlspyramide findet man hier Grafiken, die an Zellbiologie erinnern. Organisch mutet es an. Es gibt Prozesse und Interdependenzen. Alles greift ineinander. Geschäftsführung, mittleres Management oder Abteilungen sucht man hier vergebens.

 

Firma ohne Hierarchien

„Klassische Hierarchien gibt es bei uns nicht mehr", sagt Haase. „Die Mitarbeiter können über den Tellerrand blicken. Sie sollen ihre individuellen Fähigkeiten nicht damit verschwenden, sich immer nur um eine bestimmte Sache zu kümmern. Wenn jemand mehr Verantwortung will, bekommt er diese", beschreibt der leger gekleidete Firmenboss – Turnschuhe und aufgeknöpftes Hemd – sein Führungsmodell. Ein Modell, das man vielleicht von einem Start-up in der IT- oder Kreativszene erwarten würde, nicht aber von einem seit knapp 50 Jahren bestehenden österreichischen Marktführer bei Zeit- und Überwachungsrelais.

 

Reaktion auf das Marktumfeld

Christoph Haase passt nicht in den Anzug eines traditionellen Chefs. Er bezeichnet sich sowieso lieber als Regisseur denn als Boss. Vermutlich hat auch seine vorangegangene Karriere in der Werbe- und Kommunikationsbranche zu seinem alternativen Ansatz beigetragen. Der Scheuklappenblick aufs eigene Familienunternehmen war jedenfalls nie sein Problem. Probleme haben eher andere mit ihm. Branchenkollegen zum Beispiel, die ihn hinter vorgehaltener Hand als antiautoritären Spinner bezeichnen. Spinnen sei ein Muss, antwortet Haase auf solche Kritik. Denn die neue, offene Führungsmethode, die er seit seiner Firmenübernahme vor drei Jahren schrittweise einführt, sei nichts als eine strategische Antwort auf sich verändernde wirtschaftliche Rahmenbedingungen.

„Es hat in hundert Jahren in der Wirtschaft viel Innovation gegeben, alles wurde besser. Nur nicht die Art, wie wir Unternehmen führen. Das patriarchische Modell hat in der Industriegesellschaft funktioniert. Ich glaube, dass wir jetzt etwas Besseres brauchen", erklärt Haase. In seinem Unternehmen habe er das daran gemerkt, dass Innovationen ins Stocken kamen. „Wir haben begonnen, unsere Marktposition nur mehr zu verwalten. Wir haben uns zufriedengegeben", beschreibt Haase das Problem. Mittlerweile habe man aber die richtigen Schlüsse gezogen: Das gesamte Unternehmen setze sich heute nicht mehr mit Technik, sondern mit Technologie auseinander. Man hat sich also auf eine höhere Stufe gestellt. Auf seine Produkte heruntergebrochen heißt das, dass man sich mit der Konkurrenz aus Niedriglohnländern nicht im Preis matcht, sondern in Innovation. Und dabei habe er meistens die Argumente auf seiner Seite. Klingt simpel, doch wie wird diese Innovation konkret gefördert?

 

Gremien statt Befehlspyramide

„Viele Mitarbeiter wissen mehr als ich. Das ist gut so, weil ich mich nicht überall auskennen muss", kommt Haase ein Satz über die Lippen, den man von anderen Firmenleitern so nicht hören würde. Er sieht die Aufgabe eines Chefs darin, Strukturen zu schaffen, die das Know-how und die Ideen der Mitarbeiter für die Firma verwertbar machen. Bereichsleiter und Stabsstellen hat er deshalb abgeschafft. An ihre Stelle treten sogenannte Gremien, in denen sich Mitarbeiter aus allen Bereichen einbringen können. Diese Gremien behandeln die drei wichtigsten Hauptprozesse – „Sales", „Produktion" und „Innovation" – sowie rund zehn untergeordnete Prozesse. Was zunächst sehr formal klingt ist, ist in der Praxis eine flexible Arbeitsgruppe aus fixen Mitgliedern, in der immer auch Gäste willkommen sind. Ihr Ziel ist es, Ideen zu spinnen und in weiterer Folge Aufgaben und Projektziele zu entwickeln.

Haase und sein Partner in der Geschäftsführung sehen sich dabei als Zaungäste. Sie diskutieren mit, bringen auch Ideen ein. Manchmal kommt es vor, dass die Chefs überstimmt werden. Dann komme hin und wieder schon die Versuchung auf, zur Vetokeule zu greifen. Aber Haase reißt sich in solchen Situationen zusammen. „Klar hätte ich manchmal Lust, jemanden anzuschreien und autoritäre Anweisungen zu geben", sagt er. Auch er müsse sich eben in die neue Unternehmenskultur einleben.

 

Schmerztherapie

„Fast täglich fürchte ich, dass Mitarbeiter mit den neuen Freiheiten nicht umgehen oder sie ausnützen könnten", gesteht Haase. Von manchen hat man sich auch trennen müssen. Sie hatten sich im hierarchisch geführten Unternehmen wohlgefühlt. Sie waren gewohnt, Probleme einfach nach oben zu delegieren, und kamen nicht gut mit der neuen Verantwortung klar. Der Kulturwandel bringt Schmerzen mit sich, ist sich Haase bewusst. Diese werden aber mit der Zeit weniger. „Gegen Schmerz hilft Bewegung. Und das ganze Unternehmen bewegt sich derzeit viel", sagt er. Wann Christoph Haase die Früchte des radikalen Umbaus seines Familienunternehmens ernten wird, kann er selbst nicht sagen. „Der Weg ist das Ziel. Wir hoffen, so jeden Tag ein kleines bisschen mehr von unseren Potenzialen nützen zu können", sagt er. Letztlich geht es dabei auch um die Potenziale des Chefs. Das zu lösende Problem: Ist der Kopf des Geschäftsführers voll mit banalen Dingen, bleibe zu wenig Raum fürs strategische Denken. Diesen Freiraum versucht er bei Tele Haase eben jetzt zu schaffen. Das funktioniert, indem Mitarbeiter viele Entscheidungen ohne Rücksprache mit der Geschäftsführung treffen. „Jeder unwichtige Zettel, der nicht auf meinem Schreibtisch landet, hilft mir, meine eigene Arbeit besser zu machen", sagt Haase.

 

Besseres Führungskonzept?

Christoph Haase wirft noch einen Blick auf die Übersicht der Unternehmensstruktur an der Wand. Manche Gremien laufen noch nicht so rund, wie sie sollen, gibt er zu. Der Weg des „Unternehmens der Zukunft" ist aber eingeschlagen. Und bei einem ist sich der Steuermann sicher: Bald werden andere auf diesem Kurs folgen. Weil Unternehmen in innovationsgetriebenen Branche letztlich nichts anderes übrigbleibe. „Gibt es einen superschlauen Patriarchen wie Steve Jobs, mag die autoritäre Struktur funktionieren. Ansonsten werden aber wir die besseren Ergebnisse erzielen. Die Patriarchen haben früher oder später ausgedient."

Autor/in:
Redaktion.DieWirtschaft
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