Direkt zum Inhalt

Die neue Macht der Finanzer

13.11.2018

CFOs und Finanzleiter reden mit, reden drein und warnen vor Risiken. Ihr Aufgabengebiet wächst und ist spätestens seit der Finanzkrise anspruchsvoller geworden. Sie erobern in Unternehmen eine stärkere Position neben Eigentümern und CEOs – und das zu Recht.

Es gibt eine neue Macht in den Unternehmen. Spätestens seit der Wirtschaftskrise nach der Lehman-Pleite, also seit zehn Jahren, mischen sich Chief Financial Officers (CFOs) und Finanzvorstände stärker in die Geschäfte ein. Sie warnen vor riskanten unternehmerischen Schritten und Investitionen und können Eigentümern und Geschäftsführern mitunter ganz schön lästig werden. Sie sind längst nicht mehr die „besseren Buchhalter“, die in ihren Kämmerchen über den Zahlen brüten und einander regelmäßig Finanztabellen vorlegen. Immer öfter wird heute die Ansicht vertreten, dass CFOs nach den CEOs die zweitwichtigste Position in Unternehmen haben.

Zwar hat sich Albin Hahn, seit Anfang 2008 Vorstand für Finanzen und Personal beim Wiener Süßwarenhersteller Manner, noch nie als besseren Buchhalter gesehen. Dennoch bemerkt er seit einigen Jahren eine grundlegende Veränderung – und das nicht nur bei Manner: „Die Themen Compliance, Corporate Governance, Finanzen und Risikoüberlegungen haben in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Das hat auch die Rolle des Finanzvorstands verändert.“ Auch vor 2008 hätten Risikomanagement, Compliance und Co zum Aufgabenbereich des Finanzvorstands gehört: „Aber die Gewichtung dieser Themen ist wirklich stärker geworden.“

STRATEGISCHE PARTNER

Die Unternehmensberatung EY hat 2014 in der großangelegten Studie „Die DNA des CFO“ die Rolle dieser Managementgruppe unter die Lupe genommen. EY hat dafür fast 670 Senior Finance Professionals, führende CFOs und Finanzleiter in Europa, dem Nahen Osten, Indien und Afrika befragt. Die Haupterkenntnis der Studie: Die Finanzer werden mehr und mehr zu strategischen Partnern der Geschäftsführung. So heißt es in der Studie: „Die traditionellen Bereiche wie Finanzanalyse-, Berichterstattungs- und Kontrollkompetenzen sind Kernkompetenzen, von einem CFO wird heute jedoch weit mehr gefordert: strategische Kompetenz.“ Daher würden führende CFOs ihren Finanzbereich umkrempeln und sich als der Partner des „Business“ positionieren, der die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftswelt schaffe.

61 Prozent der Befragten sind laut der Studie überzeugt, dass der Bereich Finanzen an Ansehen gewonnen hat. Immerhin noch 35 Prozent spielen der Studie zufolge eine maßgebliche Rolle bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie: „Die meisten von ihnen liefern Erkenntnisse und Analysen für fundierte Entscheidungen ihrer CEOs.“ Daher würden sich führende CFOs nicht als „Informationsbeschaffer“ oder Illustration: Thinkstock 7 Albin Hahn, Manner „Zahlenpräsentierer“ sehen. Ihre Finanzkompetenz und ihre analytischen Fähigkeiten würden für strategische Entscheidungen immer bedeutender werden.

BESSER GEHÖRT

Bei Manner ist die starke Position des Finanzvorstands schon in der Führungsstruktur sichtbar: Es gibt vier gleichberechtigte Bereichsvorstände. Finanzvorstand Albin Hahn war daher auch schon 2008 eine wichtige Stimme im Management – eine Stimme, die jetzt allerdings noch besser gehört wird: „Die Zusammenarbeit im Vorstand hat sich verändert: Das Bewusstsein für Risiken ist bei allen Bereichsvorständen gestärkt. Wir diskutieren viel mehr über Risiken, Finanzstrukturen und das Rating gegenüber Banken.“ Hahn findet für seine Argumente heute eher Verständnis als vor 2008. Seine Aufgabe wird jetzt als wichtiger betrachtet, nämlich: „Man muss die Finanzstruktur so gestalten, dass es das Unternehmen trotzdem schaffen kann, falls etwas schiefläuft.“ Bei Manner wurde allerdings schon vor 2007 auf Nummer sicher gesetzt und eine Mindestkapitalquote von 40 Prozent festgelegt, sodass das Unternehmen Rückschläge leichter wegstecken kann.

Da sich als Folge der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/09 die Regulatorien der Bankenaufsicht verschärft haben und das Geld für Kredite nicht mehr locker sitzt, müssen Finanzverantwortliche heute wesentlich mehr Überzeugungsarbeit leisten. Hahn: „Das heißt auch, dass die Risikoabteilungen auf der Bankenseite eine viel stärkere Gewichtung bekommen haben. Das macht die Gespräche mit den Banken zum Teil mühsam und schwieriger.“ Er pflegt daher einen engeren Kontakt mit den Hausbanken, erklärt ihnen die Geschäftsfelder, damit sie das Risikoportfolio besser verstehen: „Wenn das Risikomanagement für die Banken keine Blackbox ist, kann man durchaus vernünftige Finanzierungen aufstellen.“ Und dass die Banken heute wesentlich vorsichtiger Geld verborgen, hält Hahn prinzipiell für gut.

ENTSCHEIDER ODER BUCHHALTER

Doch nicht alle Finanzverantwortlichen haben eine stärkere Position. Martin Hiebl, Professor für Management Accounting and Control an der Universität Siegen, hat sich intensiv mit CFOs im Mittelstand und Familienunternehmen beschäftigt und beobachtet eine generelle Aufwertung der Rolle von CFOs. Doch in manchen Unternehmen werden die Finanzer eher klein gehalten. So sagt Hiebl, Autor des Buchs „Die Rolle des Chief Financial Officer in großen Familienunternehmen“: „CFOs können ihre Rolle nur so weit ausdehnen, soweit es die Eigentümer zulassen. Wenn diese die eigentliche Entscheidungsmacht für sich behalten wollen, ist der CFO eher der Buchhalter als der große Stratege.“ Doch die allgemeine Tendenz hin zu mächtigeren CFOs ist klar – und diese Entwicklung besteht sogar nicht erst seit 2008. Hiebl: „Der Trend hält schon länger an und ist schon in den 70er- und 80er-Jahren aus den USA zu uns herübergeschwappt.“ So komme der Titel CFO aus den USA, wo er in den 60er-Jahren eingeführt wurde: „Damals hatten weniger als fünf Prozent der größten amerikanischen Unternehmen einen CFO.“ Um die Jahrtausendwende waren es dann rund 80 Prozent.

ROLLE DES KRITIKERS

Dort, wo die Rolle aufgewertet wurde, hat der CFO laut Hiebl „den größeren Blick“: „Wenn man für die CFOs eine modernere Rolle vorsieht, dann müssen sie nicht nur Experten für Finanzfunktionen sein, sondern auch großes Geschäfts- und Branchenwissen mitbringen, um die anderen zu hinterfragen und herauszufordern.“ Sie müssen einschätzen können, „was die Zahlen für die ,operations‘ des Unternehmens bedeuten und vielleicht auch Vorschläge unterbreiten“. Genau das birgt aber zugleich eine Gefahr: „Wenn die CFOs gleichzeitig die großen Strategen sind, stellt sich die Frage, wer die Rolle des internen Kritikers übernimmt. Die kritische Stimme könnte verlorengehen.“

Dennoch hält Hiebl die Aufwertung der Position des CFOs auch im Mittelstand für wichtig, denn: „Wir sehen, dass der Großteil der Insolvenzen im Mittelstand darauf zurückzuführen ist, dass es kein ausreichendes Controlling und betriebswirtschaftliches Wissen gibt.“ Hier könnte man Abhilfe schaffen, indem man dem CFO eine „ausreichend prominente Position“ gibt und ihn zu einem Teil des Vorstands oder der Geschäftsführung macht – oder ihm zumindest Prokura gibt. Für den Eigentümer heißt das: „Er muss dem CFO auch entsprechende Freiheiten geben, seine Entscheidungen zu hinterfragen. Wenn Sie einen Top-Mann oder eine Top-Frau als CFO engagieren und ins Hinterzimmer setzen, wird sich die Person kaum strategisch einbringen.“

VEREINTE SPARRINGSPARTNERSCHAFT

Wie in vielen Familienunternehmen gibt es auch beim Kaffeeunternehmen Schärf keinen eigenen CFO. Reinhold Schärf teilt sich die Unternehmensleitung mit seinem Sohn Marco, der konkret für die Coffeeshop Company verantwortlich ist, die zum Unternehmen gehört. Der Sohn hat Prokura im Verantwortungsbereich des Vaters und umgekehrt, sodass sich die beiden gegenseitig über die Schulter schauen und kritisch hinterfragen können. Da beide sehr nahe am Markt dran sind, könnten sie auch die Risiken selbst sehr gut einschätzen. Reinhold Schärf: „Die Sparringspartnerschaft ist in uns selbst vereint. Dahinter haben wir auch eine kaufmännische Leitung, eine Innenorganisation und Finanzberater.“ Durch diese Aufteilung und die zusätzlichen Finanzposten sei für ausreichende Hinterfragung der kritischen Bereiche gesorgt.

Und es gibt sie, die Risiken, wenngleich die Finanzkrise 2008 dem Unternehmen nicht wirklich geschadet habe. Schärf: „Unsere Krise liegt in den geopolitischen Veränderungen der letzten Jahre und der damit verbundenen Währungsinstabilität.“ Konkret hat das Unternehmen in den vergangenen Jahren viel im Ausland investiert, unter anderem in Russland, der Türkei und im arabischen Raum. Zum Beispiel habe man in Ägypten mehrere Regierungen miterlebt. Man trinke dort immer noch gern Kaffee und das Geschäft laufe auch in anderen wirtschaftlich kritischen Regionen gut, doch die dortigen extremen Währungsabwertungen wirken sich unterm Strich unerfreulich aus. Und: Solche Veränderungen auf internationalen Märkten sind immer schwieriger vorherzusagen.

VERTEIDIGUNG OHNE TORE

Schärf ist zwar weiterhin bereit, außerhalb Europas zu investieren, aber er hat jetzt – quasi aus CFO-Sicht – mehr Bedenken und lässt mehr Vorsicht walten: „Man hinterfragt als Unternehmer, ob man weiterhin Exporte betreiben soll. Damit wird das Exportvolumen in Ländern außerhalb der EU zurückgehen, weil uns die Lust genommen wird, dort zu investieren.“ Denn trotz Bemühens gebe es keine ausreichenden Überbrückungsszenarien: „Meiner Meinung nach gibt es zu schwache Instrumentarien der Risikobereitschaft.“ Die Finanzkrise habe es mit sich gebracht, dass „eigentlich niemand mehr ein Risiko tragen will“. Aber wenn ein Unternehmer heute „stundenlang die Risiken beleuchtet, verliert er seinen Instinkt“, sagt Schärf. Am wenigsten Risiko gehe man ein, wenn man einfach nichts tue, aber: „Wenn man nur verteidigt, ohne Tore zu schießen, wird man kein Spiel gewinnen.“ Unternehmer, die sich für Risiko entscheiden, müssen durch schwierige Phasen aufgrund geopolitischer Entwicklungen und Währungsverfall durchtauchen. Und das kann Schärf zum Glück, weil das Unternehmen nach wie vor den Löwenanteil des Geschäfts in Europa macht, wo der Markt zwar einigermaßen gesättigt, aber dafür stabil ist.

Auch wenn es keinen eigenen CFO gibt wie etwa in kleineren Unternehmen und vielen Familienbetrieben, hat das Thema Finanzen meist an Bedeutung gewonnen. So ist man etwa beim Gärtner Starkl, einem Familienunternehmen mit 87 Mitarbeitern, vorsichtiger geworden. Konkret heißt das unter anderem, dass man die Liquidität gesteigert hat und nicht mehr so viel Fremdkapital aufnimmt. Anton Starkl: „In kleineren Betrieben wie meinem ist man grundsätzlich vorsichtiger geworden und rechnet mit kleineren Beträgen.“ Während Starkls Vater noch jährliche Umsatzwachstumsraten von 15 Prozent gewohnt war und entsprechend viel investieren konnte, sagt Anton Starkl heute: „Das gibt es nicht mehr. Wir müssen unsere Bleistifte schärfer spitzen.“ Seine Frau ist für die Finanzen zuständig, und er selbst sieht sich jeden Monat die aktuelle Bilanz an. Investiert wird je nachdem, wie das Geschäft in einem Jahr läuft – und das zeige sich bereits nach Ende der Frühjahrssaison, wo bereits rund 70 Prozent des Umsatzes eingenommen sind.

MASSEN AN DATEN

Der Vorteil von kleinen und regionalen Unternehmen ist, dass sie nicht so abhängig von globalen Entwicklungen sind. Für die meisten CFOs ist das aber ein Thema. Gerhard Schwartz, Partner bei EY Österreich, bestätigt, dass geopolitische Risiken in den letzten Jahren unternehmerische Entscheidungen stärker beeinflusst haben. Und der Bereich des Risikomanagements fällt in das Aufgabengebiet des CFOs. Neben dem stärkeren Fokus auf Risiken und der schon erwähnten stärkeren strategischen Einbringung sieht Schwarz noch zwei wesentliche Rollenverschiebungen des CFOs: „Die klassischen CFO-Bereiche Accounting und Finanzberichterstattung gehen stark in Richtung Digitalisierung.“ Eine enorme Masse an Daten ist verfügbar, die bewertet und eingeschätzt werden muss, und das Reporting wird zunehmend durch IT unterstützt: „Es gibt gewaltige Möglichkeiten, neue Technologien einzusetzen und Prozesse zu vereinheitlichen. Dadurch gewinnt der Finanzbereich deutlich an Geschwindigkeit, was die Unternehmensberichterstattung auf ein komplett neues Niveau stellen kann.“ Als dritten Punkt erwähnt Schwartz den Finanzierungsbereich, der am meisten mit der Krise zusammenhänge: „Die Erfahrungen der Krise wirken noch nach. Die Unternehmen legen jetzt ganz großen Wert darauf, so finanziert zu sein, dass Krisenszenarien nicht so durchschlagen wie das letzte Mal.“ Daher müsse der CFO etwa auch sehr geschickt im Umgang mit Banken sein.

Nicht nur die inhaltlichen Schwerpunkte haben sich verlagert, sondern auch der Aufgabenbereich der Finanzer hat sich erweitert. Schwartz erwähnt etwa die nichtfinanzielle Berichterstattung, etwa über Nachhaltigkeitsthemen. Es handelt sich nicht mehr um die „netten Kommunikationsthemen mit Absichtserklärungen“, sondern um Bereiche, die ein professionelles Reporting auf europäischer Ebene verlangen. Schwartz: „Inzwischen braucht es Reportingstrukturen, um diese Zahlen zusammenzufassen. Und da hat der CFO die Kompetenz. Daher haben einige Unternehmen auch dieses nichtfinanzielle Reporting dem CFO gegeben, der dort jetzt mehr Verantwortung hat.“

CULTURAL FIT

Und da der CFO in so ziemlich jeder Hinsicht an Bedeutung gewinnt, sollten Unternehmen auch viel Wert auf die Wahl der richtigen Persönlichkeit legen. Die Tatsache, dass er immer enger mit dem CEO zusammenarbeitet, macht diesen Punkt noch wichtiger. Der „cultural fit“ ist laut Gerhard Schwartz entscheidend – und auch, dass der CFO genau die Erfahrungen mitbringt, die gerade gefordert sind: In einem stark expandierenden Unternehmen, wo eine höhere Risikobereitschaft gefordert ist, sollte ein CFO gewählt werden, der bereits Expansionserfahrungen hat. Wo die Geschäfte weniger dynamisch verlaufen, brauche es eher einen sehr genauen und konsequenten CFO, der die Entwicklungen „down to earth“ begleitet. Wichtig sei es aber immer, unterschiedliche Persönlichkeiten zu mischen: Neben einem extrovertierten CEO ist oft ein zurückhaltender und warnender CFO sinnvoll – auch wenn darin wieder Konfliktpotenzial liegen kann. Eines ist aber klar: Der CFO wird für den CEO in gewisser Weise immer – auch wenn sie sich noch so gut verstehen – „the pain in the ass“ sein. Und das ist auch gut so.

Autor/in:
Alexandra Rotter
Werbung

Weiterführende Themen

Wer eine Entscheidung trifft , muss die Auswirkungen und die Konsequenzen tragen können, meinen Achim und Adrian Hensen von Purpose.
Stories
12.09.2018

Die gemeinnützige Purpose GmbH will verhindern, dass Unternehmen zu Spekulationsobjekten werden. Mit welch klugen Tricks Ethik und Profit in Einklang gebracht werden.

Interviews
26.07.2018

Familienunternehmen sind anders. Sie agieren nachhaltig, ohne über CSR zu sprechen und sie setzen auf langfristige Partnerschaften anstatt auf wechselnde CEOs. Warum sie in Generationen anstatt in ...

Meinungen
26.07.2018

Sommer ist die Zeit des Reifens. Was können wir vom Sommer für das Unternehmen lernen? Dass es Zeiten gibt, wo nichts Neues mehr kommt und wo noch nicht geerntet wird.

Stories
26.07.2018

Ökonomie ist Männerkram. Doch es ändert sich etwas. Wo weibliche Prinzipien dominieren, sind Unternehmen erfolgreicher.

Stories
03.07.2018

Die meisten Veränderungen in der Wirtschaft und in den Unternehmen verlaufen schleichend. Darum nimmt man sie im Alltag nicht wahr. Deshalb lohnt es beim strategischen Planen meist, sich zunächst ...

Werbung