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Das Management darf nicht zögerlich sein

10.10.2018

Die Geschichte des Industrieofenerzeugers Aichelin hat viele spannende Kapitel, die das Unternehmen durch Höhenflüge und Krisen bis zur Weltmarktführerschaft geführt haben. Im Interview zeichnet Peter Schobesberger, CEO der Aichelin Group, die wichtigsten Stationen nach und erklärt, warum für Großkonzern methoden kein Platz ist, Trumps Politik seine Kunden stört und wieso man stets lokale Eigenheiten beachten muss.

Aus dem kleinen schwäbischen Industrieofenerzeuger Aichelinwurde eine weltweit führende Unternehmensgruppe, die heute unter dem Dach von Berndorf zu Hause ist. Wie kam das, und welche Rolle haben dabei die Österreicher gespielt?
Das Unternehmen ist vor allem durch das Wachstum in der Automobilbranche groß geworden. Zunächst ist die Firma mit vielen neuen Produktionsstandorten in Deutschland gewachsen. Als die deutsche Autoindustrie dann auch weltweit in den Export gegangen ist, ist Aichelin mitgezogen. Das war auch der Zeitpunkt der Gründung der Österreichtochter. Sie sollte als Drehscheibe in Richtung Osten fungieren. Sie war ein Zwilling des deutschen Werks und sehr erfolgreich. Von Österreich aus ist das Unternehmen später auch nach China gegangen. Die Deutschen haben sich dagegen um die Westexpansion gekümmert. Mit dem Zusammenbruch des Eisernen Vorhangs ist aber plötzlich der Markt zusammengebrochen. In die dortige Industrie ist kein Geld mehr geflossen. In Deutschland ist man allerdings unbeeindruckt Akquisitionsprojekte angegangen und hat sich überhoben.

Und damit ist Berndorf ins Spiel gekommen?
Ja, sie haben die Entwicklung erkannt und sich als Investor eingebracht. Berndorf hat die Mehrheit übernommen und die Zentrale von Stuttgart nach Österreich verlagert. Davor war die Führung des Unternehmens immer noch auf Wachstum und nicht auf Restrukturierung getrimmt. Berndorf hat rasch mit der Restrukturierung begonnen und die richtigen Schritte gesetzt.

Welche waren das?
Ganz wesentlich war die Zusammenlegung der Produktion, denn davor war vieles parallel aufgestellt. Wichtig war auch die Erkenntnis, dass man mehr im Aftersales tun muss, um ertragsstärker zu sein. Das war ein wichtiger Schritt. Es ging vor allem auch um die Fokussierung. Unprofitable Produkte wurden stillgelegt.

In welchem Bereich ist Aichelin heute Weltmarktführer?
Der Ofenbau reicht vom Hochofen über Schmelzöfen bis zu Glüh- und Härteöfen. Aichelin ist Weltmarktführer bei Härtereiofenanlagen.

Wo kommen die Öfen zum Einsatz?
Bei allen Firmen, die Bauteile härten wollen. Das sind Getriebefabriken, es geht um Autoteile, Zahnräder, Wellen, Wälzlager, Kugellager, Baggerzähne, Bohrköpfe oder Schrauben und auch Stöckel für Schuhe. Selbst die kleinsten Zahnräder für Uhren werden mit unseren Öfen gehärtet.

Bieten Sie diesen Vorgang auch als Dienstleistung an?
Nein, wir erzeugen Anlagen und verkaufen sie. Die Lohnhärter sind eine eigene Branche. Im Jahr 2016 haben wir im Zuge einer Akquisition einer US-Firmengruppe zwei Spezialhärtereien mit in unser Portfolio hereinbekommen. Das ist eine Nische, die gut zu uns passt.

Ihr Geschäftsmodell endet nicht beim Verkauf. Welche Rolle spielt der Aftersales-Bereich?
Mit der Wende in der Eigentümerschaft wollten wir diesen Bereich ganz stark ausbauen. Das deutsche Werk wurde umgemodelt und als Aftersales- Standort etabliert. Die Produktion ist dafür nach Österreich gekommen. Dabei geht es um jährliche Wartungsverträge, Ersatzteillager und die Logistik. Wir haben eine eigene Servicetruppe, die die Einsätze bei den Kunden macht. Sie macht bei unerwarteten Ausfällen Troubleshooting. Sie kümmert sich auch um Umbauten. Die Anlagen leben 30 bis 40 Jahre. Man muss nach zehn bis 15 Jahren oder wenn sich die Serie ändert, rasch adaptieren können.

„Man muss die lokale Kultur achten und darf nicht drüberfahren!“

Vermutlich kosten Ausfälle der Öfen in der Produktionslinie richtig viel Geld. Wie lässt sich so etwas vermeiden?
Von den großen Kunden kommt ein irrer Druck, dass die Maschinen immer verfügbar sind. Wir dürfen deswegen nur wenig experimentieren und greifen auf Baugruppen zurück, die bewährt sind. Wir testen vorab so viel wie möglich. Bei Innovationen liegt die Kunst oft darin, sie so zu gestalten, dass die Produktion auf keinen Fall stillsteht. Bei der Inbetriebnahme sind auch immer unsere Experten dabei. Dieser ganze Aspekt ist in unserem Mindset sehr wichtig. Wir haben uns auf die Fahnen geschrieben, dass wir als die Verlässlichsten in der Branche erkannt werden wollen. Unser Leitsatz ist „Reliability at Work“.

Welche Rolle spielen heute Big Data und Industrie 4.0 bei der Konstruktion der Maschinen?
Manche Kunden wollen lieber selber warten, mit vielen können wir Wartungsverträge abschließen. Die Maschinen sind schon so schlau, dass man oft vorher weiß, wann man was tauschen muss. Da läuft gerade viel Forschung und Entwicklung, auch gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut. Wenn eine Anlage ausgeliefert ist, gibt es viele Informationen, die wir in ein Aftersales-System übertragen. Der Kunde soll dann die Info bekommen, wie lange die Teile leben werden, und kann online bestellen wie bei Amazon. Das wird die Zukunft sein.

Und was geht schon jetzt?
Man kann zum Beispiel vom Handy aus schauen, was die Maschine tut. Wir arbeiten auch gerade mit einem Start-up, an dem Berndorf beteiligt ist, an Augmented Reality. Das ist cool, weil wir ja doch eher traditionell aufgestellt sind und die IT-Start-ups ganz anders ticken. Wenn das zusammenkommt mit unseren Erfahrungen, auch rund um Big Data, entsteht sicher eine spannende Lösung.

In welche Richtung soll es gehen?
Wir arbeiten an Smart Maintance. Wenn ein Techniker durch die Anlage geht, kann er sich gewisse Auslöserpunkte ansehen und weiß gleich, wie viele Stunden ein Bauteil auf dem Buckel hat – und wenn es zu viele sind, wird ein Prozess ausgelöst.

Welche Rolle spielt die technische Weiterentwicklung, um Weltmarktführer zu werden beziehungsweise zu bleiben?
Eine ganz zentrale. Unser Ziel war es, unter den top drei zu sein und eine Weltbedeutung zu haben. Das geht nur, wenn man technisch auf höchstem Niveau agiert. Wesentlich war in diesem Zusammenhang der Eintritt in den chinesischen Markt. Mit diesem Schritt haben wir den Grundstein dafür gelegt. Mit einem kleinen Büro waren wir schon lange vor dem Boom, 2000 bis 2010, dort. Deswegen haben wir die positive Marktentwicklung dann auch voll mitnehmen können. In China steht heute das größte Werk, und China ist unser größter Markt. Das hat uns die Stärke gegeben weiterzuwachsen. Wir haben immer wieder in verschiedenen Bereichen, die dazu passen, strategisch zugekauft.

Besteht dadurch die Gefahr, den Fokus zu verlieren?
Ich würde sagen: Nein. Wir nehmen etwas ins Visier und schauen sehr genau, ob wir erfolgreich sein können. Da geht es immer um sehr nah verwandte Produkte, wo wir den Markt kennen und das Produkt nicht selber entwickeln können oder wollen. Und wir setzen ganz gezielt Schwerpunkte. Man muss auch auf lokale Gegebenheiten achten und darf nicht überall die mitteleuropäische Denke drüberstülpen. Unser Geheimnis ist, dass wir nur zentral machen, was sinnvoll ist, aber dezentral belassen, woraus lokale Kraft entsteht. Die Units müssen spüren, dass sie selber etwas bewegen können.

Wirkt sich Trumps Handelspolitik auf Ihr Geschäft aus?
Bei uns ist es so, dass die Öfen sehr selten in einen anderen Kontinent verschickt werden. Die Logistik kostet bis zu zehn Prozent von den Produktkosten. Mit der Produktion in den USA können wir den Kontinent gut versorgen. Das weltpolitische Gerangel stört aber die Kunden insgesamt, weil sie nicht wissen, wo sie investieren sollen.

Wenn ein Unternehmen durch so unterschiedliche Phasen geht und neue Eigentümer bekommt, müssen die Mitarbeiter sehr anpassungsfähig sein und entsprechend geführt werden. Ist das Teil der Unternehmenskultur?
Das Business ist über die Jahrzehnte komplexer und schneller geworden. Wir müssen gutausgebildete Mitarbeiter finden, nicht nur fachlich, auch kommunikativ und im Bereich IT. Unsere Leute brauchen ein eigenes Mindset. Wenn eine Krise kommt wie 2008, muss man den Mut haben zu verkleinern, damit man das Unternehmen gesund erhält. Die Verbleibenden muss man durch unendlich viele Gespräche motivieren. In der letzten Krise war das sehr anstrengend. Es lohnt sich aber. Der Zusammenhalt wird sehr gefördert. Ich halte auch viel davon, gemeinsam zu feiern und einen starken Kitt zu bilden. Wir wollen nicht konzernartig werden. Hier in Mödling sind wir 120 Mitarbeiter. Das geht noch recht familiär ab. Das ist eine Stärke des Unternehmens. Großkonzernmethoden wenden wir nur ganz sparsam an.

Ist es schwierig für Sie, geeignete Fachkräfte zu finden?
Hier in Österreich geht es ganz gut, da gibt’s die HTL in Mödling. Wir bräuchten aber natürlich mehr und mehr universitäres Personal, weil es immer komplexer wird. Wir arbeiten deswegen mit Universitäten zusammen und schulen selber sehr intensiv. Schwerer tun sich die deutschen Kollegen, weil im Raum Stuttgart die Konkurrenz enorm hoch ist. Man muss halt den Radius erweitern. Mittlerweile gewinnen wir auch öfter Mitarbeiter aus dem osteuropäischen Raum für unseren Standort in Mödling.

Wenn Sie KMU, die es auch zum Weltmarktführer bringen wollen, einen Tipp geben sollen, wie würde der lauten?
Man muss sich rasch anpassen können. Es gilt, Entscheidungen in kritischen Situationen rasch zu treffen, auch wenn es wehtut. Das Management darf nicht zögerlich sein. Aichelin war in den 1990er-Jahren so groß, dass sich niemand vorstellen konnte, dass sie schrumpfen könnten, und dann hat es sie erwischt. Daraus haben wir gelernt. Wir arbeiten heute mit unseren Kunden ganz eng zusammen und achten permanent auf neue Entwicklungen. Und aus meiner Sicht das Wichtigste, wenn man weltweit erfolgreich sein will: Man muss die lokale Kultur achten und darf nicht drüberfahren!

Autor/in:
Mag. Stephan Strzyzowski
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