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Born Globals

09.05.2018

Diverse heimische Hidden Champions streben mit skalierbaren digitalen Dienstleistungen, Softwarelösungen oder Apps nicht weniger als den Weltmarkt an. Um „klassische“ Unternehmensstrategien kommen sie allerdings trotzdem nicht herum.

Sie sollten sich zu echten Popstars der heimischen Start-up- Szene entwickeln. Florian Gschwandtner traf sich 2009 mit drei Studienkollegen an der FH Oberösterreich, um „mobile softwaregestützte Sportanwendungen in einem Unternehmen bis zur Marktreife“ zu entwickeln. Was folgte, war die Firmengründung von Runtastic. Zwei Jahre später hatte das Unternehmen 25 Mitarbeiter, 2013 waren es weltweit bereits mehr als 90 Angestellte sowie Millionen User. Das erregte die Aufmerksamkeit der Axel Springer SE: Sie stieg mit 22 Millionen Euro bei den Oberösterreichern ein. Ein Riesenerfolg, aber noch nicht das Ende der Fahnenstange. 2015 holte sich der deutsche Sportriese Adidas das ehemalige Start-up – um 220 Millionen Euro. Ein Highlight, das sich nicht so häufig wiederholt. Doch es gibt sie auch jetzt: Hidden Champions, die das Gespür für sinnvolle digitale Anwendungen haben, die den Weltmarkt erobern können. Der Weg dorthin ist aber nicht so einfach, wie sich klassische Vom-Tellerwäscher-zum-Millionär- Storys im Nachhinein lesen. Denn nur ein gutes Produkt zu haben heißt noch lange nicht, erfolgreich zu sein.

AN DEN ANWENDER DENKEN

Thomas Haller, Managing Partner bei der selbst am Weltmarkt führenden Strategieberatung Simon-Kucher & Partners, weiß das nur zu genau: „Wir raten unseren Kunden, nicht allein auf IT und Technologie zu fokussieren, sondern kunden- und marktseitige Themen gleichermaßen zu beachten. Die Unternehmen müssen herausfinden, welcher Nutzen durch die Software, App oder digitale Dienstleistung generiert wird.“

Erst danach kann die Monetarisierung digitaler Angebote ins Zentrum rücken. Und das ist absolut notwendig, zitiert Haller eine hauseigene aktuelle Studie, nach der nur 23 Prozent der Digitalisierungsinitiativen 2017 einen spürbaren Umsatzeffekt erzielten. Die Conclusio: „Die anderen 77 Prozent haben sich zu sehr auf Technologie konzentriert.“

Frühzeitig die Preisbereitschaft für Produkte oder Dienstleistungen zu ermitteln, so lautet der erste Tipp von Consulter Thomas Haller, der in seiner Beratungspraxis oft das Gegenteil beobachtet.

WACHSTUM MANAGEN

Ist die Hürde des Markteintritts geschafft, geht die Arbeit allerdings erst so richtig los. „Das Wachstum zu managen ist sicherlich eine der größten Herausforderungen“, weiß Simon-Kucher-Berater Haller, der auch Tipps bezüglich der Frage parat hat, was bei der digitalen Expansion zu beachten ist: Es braucht klare Abläufe und Verantwortlichkeiten in den unternehmensweiten Prozessen. Zudem regelmäßige Kommunikation und Transparenz, um flexibel und bedarfsgerecht Wachstumsprozesse vorantreiben und Probleme auf dem Weg lösen zu können. Und nicht zuletzt: ein aussagekräftiges Berichtswesen.

GLEICH GROSS DENKEN

Ein Blick in die heimische Unternehmerszene beweist, dass es jede Menge Unternehmen gibt, deren Konzepte die engen Landesgrenzen von Anfang an hinter sich ließen. Wie beispielsweise die Grazer Nuki Home Solutions GmbH: Das 30-Mitarbeiter-Unternehmen stellt elektronische Türschlösser her, die mithilfe einer eigens entwickelten App zu bedienen sind. Die Exportquote beträgt 80 Prozent. Zusätzlichen Boost soll nun eine Kooperation mit der internationalen Unterkunftsvermietungsplattform Air-bnb bringen. Eine Entwicklung, die vom Start weg im Mindset der Unternehmer verankert war.

Nuki-Gründer und Geschäftsführer Martin Pansy wollte gleich aufs Ganze gehen, wie er erzählt: „Wenn man am Weltmarkt eine Rolle spielen will, muss man diesen auch von Anfang an ganz klar im Blick haben.“

„​Die Unternehmen müssen herausfi nden, welcher Nutzen durch die digitale Dienstleistung generiert wird.“ Thomas Haller, Simon-Kucher & Partners

DIE KRAFT DER NISCHE NUTZEN

Aus seiner Sicht ist es erfolgsentscheidend, eine klare Nische zu definieren, auf die man sich anschließend voll fokussiert und für die man ein exzellentes Produkt entwickelt. Was heute vielleicht einfach klingt, barg schon in der Gründungsphase einige Stolpersteine in sich: „Wir kamen alle aus dem Softwarebereich. Somit war das Aufstellen der notwendigen Produktionspartner und der Supply-Chain für ein Hardwareprodukt logischerweise um das Vielfache langwieriger“, erzählt Pansy. Außerdem war man immer von Dritten abhängig, was das Leben nicht immer einfacher machte. Mittlerweile – nach einer intensiven Lernphase – können die Nuki-Entwickler auf ein gutes Partnerportfolio zurückgreifen.

Thomas Kaller, Simon-Kucher & Partners ​„Das Wachstum zu managen ist eine der zentralen Herausforderungen.“

PARALLELE ENTWICKLUNGEN FORCIEREN

Internationalisierung und Skalierung stellen vor allem bei digitalen Geschäftskonzepten einen entscheidenden Wendepunkt dar. „Man muss frühzeitig sicherstellen, dass Produktionsprozesse mit langen Vorlaufzeiten auch mit den Entwicklungen am Markt Schritt halten können“, erklärt der Nuki-Chef. Damit der Schritt in neue Märkte klappt, muss auch das Team um die relevanten Sprachkompetenzen erweitert werden: „Es ist unerlässlich, mit ‚Natives‘ zusammenzuarbeiten, um den spezifischen Herausforderungen des Zielmarkts gut vorbereitet begegnen zu können.“

Wie er die Expansion in den kommenden Jahren vorantreiben will? Pansy: „Für uns war immer wichtig, dass Kunden unser Produkt unkompliziert selbst installieren und in ihre bestehenden Systeme integrieren und täglich Freude an der Nutzung haben können.“ Entsprechend intensiv wir auch in Zukunft an der Convenience gearbeitet. Darüber hinaus werde man sich auch intensiver mit unterschiedlichen B2B-Anwendungsfällen beschäftigen: „Der Trend geht überall hin zu smarten Anwendungen, die das Leben erleichtern – hier gibt es noch enorm viel Potenzial für unsere Zutrittslösungen.“

GESUNDES WACHSTUM VOR ÜBEREILTER EXPANSION

Clemens Arth ist Gründer und Geschäftsführer des 2015 in Graz gestarteten Unternehmens AR4, das Augmented-Reality- Lösungen für die Industrie entwickelt. Auch für ihn ist Wachstum ein strategisches Muss. Das heißt in seinem Fall aber: Konzentration vorläufig auf den österreichischen und europäischen Markt. „Wir haben zwar Kunden in den USA, aufgrund der geografischen Entfernung und des Zeitunterschieds, aber vor allem wegen der Abneigung der Amerikaner gegen Technologie, die nicht mit einem Standort in den USA vertretbar sind, ist eine Vermarktung dort ausgesprochen schwierig“, erzählt Arth von den ersten Versuchen. Dafür müsste man gewaltige Kapitalressourcen und Personal vor Ort haben, resümiert Arth. Aber der US-Markt sei aktuell ohnehin nicht im Fokus: „Es gibt genug namhafte Unternehmen in Österreich und in der EU, die wesentlich eher bereit sind, im relativ neuen Augmented-Reality-Feld Investitionen und Entwicklungen zu beauftragen“, sagt der AR4-Gründer nicht ohne Optimismus. Er hält sich an die Formel eines weltweiten Markterfolgs: Risikobewusstsein, harte Arbeit, ein gutes Netzwerk und Qualität sowie die perfekte Marketingorientierung.

Im Zentrum muss immer das Alleinstellungsmerkmal eines angebotenen Produkts oder der Lösung stehen, bestätigt Arth die Aussagen von Simon-Kucher-Berater Thomas Haller – aus eigener Erfahrung: „Zur Gründungszeit war unsere Technologie die beste auf dem Sektor, sie löste aber kein echtes Problem, wofür Kunden wirklich Geld ausgegeben hätten. Jetzt haben wir uns richtungsmäßig umorientiert, und damit haben sich auch ein bescheidener, aber ständig wachsender Erfolg und damit Kunden und finanzielle Mittel eingestellt.“

„Wenn man am Weltmarkt eine Rolle spielen will, muss man diesen auch von Anfang an ganz klar im Blick haben.“​ Martin Pansy, Geschäftsführer von Nuki

FAKTOR SKALIERBARKEIT

Das unternehmerische Leben gleicht oft einer Achterbahnfahrt. Diese Erfahrung hat jedenfalls Thomas Kriebernegg, Geschäftsführer und Mitgründer der Grazer Appers GmbH, einer Entwicklerschmiede für Optimierung- und Publishingtools für Apps, gemacht: „Wenn man ein Unternehmen wie unseres führt, das an der ‚Leading Edge‘ der Technologiekurve arbeitet und sich ausschließlich mit innovativen Technologien beschäftigt, sind die Chancen sehr hoch, dass man jeden Tag vor neue Herausforderungen gestellt wird. Da uns das jedoch auch von Anfang an bewusst war, konnten wir unseren Problemlösungstrieb direkt in die DNA des Unternehmens integrieren. Wir können dadurch sehr schnell auf neue Herausforderungen reagieren.“ Um international konkurrenzfähig zu bleiben, ist die Skalierbarkeit eines Unternehmens vermutlich die wichtigste Grundvoraussetzung, insbesondere im Startup- Bereich, ist Kriebernegg überzeugt: „Das bezieht sich auch auf die Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse. Eine große Herausforderung wird es bleiben, trotz starken Wachstums weiterhin agil zu bleiben, um sich den schnell ändernden Marktbedingungen anpassen zu können.“ Insbesondere in der Welt der Tech-Unternehmen ist es heutzutage unumgänglich, sich nahezu ständig mit Make-or-Buy-Entscheidungen auseinanderzusetzen. Kriebernegg: „Entwickle ich das Tool für die automatisierte Rechnungslegung selbst und passe es vollständig auf den darunterliegenden Prozess an, oder nehme ich eine bestehende Lösung und passe meinen Prozess dementsprechend an? Wir haben aktuell circa 50 Fremdtools für verschiedene Aufgaben im Einsatz, die es uns ermöglichen, dass wir uns auf unser Kerngeschäft konzentrieren können.“ Für ihn und seine Kogründer war es von Anfang an wichtig, eine Organisationsstruktur aufzubauen, die eine einfache internationale Skalierbarkeit ermöglicht: „Ein zusätzliches Vertriebsbüro in San Francisco, Los Angeles oder Berlin? Kein Problem!“

Clemens Arth, Geschäftsführer von AR4 „Risikobewusstsein, harte Arbeit, ein gutes Netzwerk und Qualität sowie die perfekte Marketingorientierung bringen den Erfolg.“

FLACHE HIERARCHIEN SCHAFFEN

Ähnliche Erfahrungen hat auch Eva Lederhilger, COO des Wiener Softwareentwicklers ASQS, gemacht: „Ein zentraler Aspekt im Zusammenhang mit unserer Unternehmensorganisation sind flache Hierarchien. Uns ist es wichtig, dass unsere Mitarbeiter in der Lage sind, innerhalb ihres jeweiligen Aufgabenbereichs rasch und eigenständig Entscheidungen treffen zu können, speziell jene, die in direktem Kundenkontakt stehen.“ Das Unternehmen profitiere in der Branche sehr von dieser Flexibilität, erzählt Lederhilger: „Als Anbieter eines Nischenprodukts zielen wir darauf ab, unsere Kernkompetenzen weiter auszubauen und die von uns entwickelten Lösungen kontinuierlich zu verbessern, neue Märkte zu erschließen und auf bereits existierenden Märkten neue Kundengruppen anzusprechen.“ So habe sich in den vergangenen Jahren gezeigt, dass die ASQS-Software auch in Branchen abseits des Hauptmarkts Aviatik positive Resonanz erfährt. „Um unsere bestehenden Kunden im asiatischen Raum besser betreuen und unsere Marktpräsenz weiter auszubauen zu können, haben wir uns vergangenes Jahr zudem entschieden, ein Tochterunternehmen in Bangkok zu gründen“, berichtet Lederhilger von der Standorterweiterung.

Eva Lederhilger, COO vonASQS „Zum Zeitpunkt der Gründung waren bereits zwei global tätige Großanbieter mit ähnlichen Produkten am Markt.“

AM KUNDEN DRANBLEIBEN

Was wird ASQS tun, um weiterhin weltweit zu wachsen? Lederhilger: „Zum Zeitpunkt der Gründung von ASQS waren bereits zwei global tätige Großanbieter mit ähnlichen Produkten am Markt. Dies stellte unser Unternehmen vor die Herausforderung, potenzielpotenzielle Kunden davon zu überzeugen, mit einem Start-up zusammenzuarbeiten. Dies gelang uns einerseits durch den Fokus auf Klein- und Mittelbetriebe, die zum damaligen Zeitpunkt oftmals noch keine Softwarelösungen im Quality- und Safetybereich im Einsatz hatten, sowie durch das Bereitstellen einer intuitiven, anwenderfreundlichen Software mit integrierten Zusatzleistungen, die unseren Kunden sehr viel Zeit ersparten.“ So war ASQS jahrelang der weltweit einzige Anbieter, der seinen Luftfahrtkunden integrierte Luftfahrtgesetzesdatenbanken zur Verfügung stellte und diese auch immer aktualisierte. Aus heutiger Sicht sieht die ASQS-Chefin eine große Herausforderung in der Heterogenität der Bedürfnisse der Kunden: „Haben wir zu Beginn überwiegend mit Klein- und Mittelbetrieben zusammengearbeitet, so zählen heute auch Großunternehmen zu unseren Kunden, was zu divergierenden Anforderungen hinsichtlich der Prozessabbildung und der Systemkonfigurationen führt. Für uns ist es von zentraler Bedeutung, eine Lösung für eine breite Kundenbasis anzubieten bei gleichzeitiger Berücksichtigung individueller Kundenbedürfnisse.“ Klingt komplex, aber dass der Weg zum Weltmarktführer einfach wäre, hat auch nie jemand behauptet.

„Sich trotz des starken Wachstums den schnell ändernden Marktbedingungen anpassen.“ Thomas Kriebernegg, CEO von Appers GmbH

Autor:
Erika Hofbauer

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