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05.06.2019

Viele Unternehmen beweisen, dass in Krisen eine Chance stecken kann, um richtig durchzustarten. Das ist die Geschichte vom Turnaround des Büromöbelherstellers Bene.

Didi Lenz von bene

DIE KRISE:

Es war kein einzelner Grund, warum Bene zu Anfang des Jahrzehnts in die Krise rutschte. Am Expansionswillen lag es nicht. In Waidhofen an der Ybbs träumte man von internationalen Märkten, unterschätzte aber die osteuropäischen Billigbieter, denen die EU Tür und Tor öffnete. Dem Bemühen, jedermanns Geschmack zu treffen, opferte man die eigene Individualität. Die Möbel wurden beliebiger, austauschbarer. Man wuchs über dem Markt, aber die Kundschaft war nicht nachhaltig. Und über all der Expansion vernachlässigte man die bislang treue Stammkundschaft, die sich rasch – Stichwort osteuropäische Billigbieter – neu orientierte. Dann ziehen wir eben einen Händlervertrieb auf, dachte man. Doch die Händler hatten auch andere Marken im Sortiment. 2015 betrug der Umsatz zwar stattliche 151,8 Millionen Euro, das EBIT aber minus 5,1 Millionen. Es sah wirklich schlecht aus.

DER WENDEPUNKT:

Im März 2015 rettete die BGO Holding Bene vor dem Konkurs. Dahinter stehen Erhard F. Grossnigg und Martin Bartenstein, die noch im selben Jahr auch Neudörfler in die Holding integrierten und 2018 dann Hali sowie aus der Konkursmasse den Kundenstock von Svoboda kauften. Ziel ist eine Büromöbelgruppe europäischen Formats. Dem schloss sich inzwischen auch die Bundeswettbewerbsbehörde an.

Bene war also fürs Erste gerettet. An seinen grundsätzlichen Problemen änderte das nichts. Die Prozesse waren perfekt, aber der Kunde weit weg. Wir müssen die Zeichen der Zeit lesen, dachte Didi Lenz, Head of Research and Design, Innovation and Application Development, zu Deutsch: Innovationschef. Alles redete über die New World of Work, das Office als Lebensraum, das Niederreißen der starren Silos. Lenz löste Bene von der Schreibtisch-Kasten-Denke und entwickelte jene wohnlich-flexiblen Lösungen, die heute in so vielen Büros stehen. Doch das genügt nicht, fand er.

„Auf der bequemen Couch stellt man sich nicht infrage“, meint Didi Lenz von bene

 

DAS LEARNING:

Die Zukunft liegt in der Coworking-Szene. In 15 Jahren wird ein Drittel der heutigen Headquarters in Coworking- und Co living-Spaces arbeiten, ist Lenz überzeugt. Nicht nur in den vielen kleinen Stand-alone-Hubs, auch internationale Betreiber wie Regus, WeWork oder Mindspace traten plötzlich auf den Plan. Dort müssen wir die Ersten sein, insistierte er. Doch dafür müssen wir uns erst selbst infrage stellen. Wer sind wir eigentlich in dieser neuen Bürowelt? Wofür stehen wir? Es war die Geburtsstunde des Bene Idea Lab, eines Ortes des Nachdenkens über sich und die Welt. Ein Idea Lab darf nicht gemütlich sein, fand Lenz, „weil auf der bequemen Couch stellt man sich nicht infrage.“ Es musste aussehen wie eine halb fertige Werkstätte. Lenz entwarf die Pixel Box, quadratische Kiefernsperrholzwürfel, die sich zu allerlei Möbeln stapeln lassen. Jeden Tag neu, jeden Tag anders. Und wenn wir darin so gut denken können, warum nicht auch unsere Kunden, dachte Lenz. Die Idee traf auf offene Arme in der Start-up- und Gründerszene. Aber auch neue Anwender wie Veranstaltungsbetreiber mochten das System. Inzwischen gibt es auch Bar, Stehtisch und DJ-Pult. Und warum immer nur kaufen, warum nicht auch verleihen, dachte man bei Bene. Warum nicht auch online vertreiben? Und wenn man schon ein eigenes Idea Lab in Wiener Citylage hat, warum vermietet man das nicht auch an Unternehmen? Genau da steht Bene gerade. Die Zahlen stimmen wieder. 2018 betrug der Umsatz immer noch 151,4 Millionen Euro, das EBIT inzwischen aber erfreuliche plus 9,3 Millionen. Jetzt geht es nicht mehr um perfekte Prozesse. Sondern darum, als Erster den Kundenwunsch zu erkennen.

 

Autor/in: 
MARIA LEICHT

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