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(v. l.) Sandra ­Luger, Stephan ­Strzyzowski, Silvia Kucera, Julian Wiehl

Achtung, Wachstum!

28.06.2017

Das Geschäft brummt, die Expansion ist in vollem Gange, doch auf einmal kriselt es. Wieso gerade besonders innovative Unternehmen Gefahr laufen, sich aufzureiben, diskutieren Prof. Silvia Kucera von der IMC Fachhochschule Krems, die Changeberaterin Sandra Luger von Gaisberg Consulting und der Entrepreneur Julian Wiehl, CO-Founder von WingPaper.

Sie haben herausgefunden, dass besonders oft stark wachsende, hochinnovative Unternehmen und Hidden Champions in Insolvenzen rutschen. Wie haben Sie das entdeckt?   
Kucera:
Ich habe im Rahmen der Recherche für eine Studie Insolvenzberichte analysiert und festgestellt, dass darin nur ganz wenige bekannte Unternehmensnamen aufscheinen. Das hat meine Neugier geweckt, und ich habe mir die Unternehmen näher angeschaut und festgestellt, dass viele der Unternehmen Hidden Champions oder hochinnovative, starke Nischenplayer sind. 

Woran liegt das? 
Kucera:
Man muss eines klar sagen: Alle Unternehmen stehen vor den gleichen Herausforderungen. Egal, ob Weltmarktführer, Start-up, Familienunternehmen oder Traditionsbetrieb. Die Tools und die Bewältigungsstrategien sind allerdings unternehmensspezifisch. 

Haben innovative Unternehmen schlechtere Strategien?
Luger:
Es geht weniger um gut oder schlecht, sondern vorweg eher um die Frage, ob überhaupt eine Strategie vorhanden ist. Was wir in der Arbeit mit diesen Unternehmen sehen, ist, dass bei den extremen Wachstumskurven, die sie zum Teil aufweisen, kaum Zeit bleibt, um sich mit den Basics zu befassen. Daher gibt es oft keine ausformulierte oder aktuelle Unternehmensstrategie. Das fand ich doch sehr überraschend. 

Gilt das für Start-ups oder auch für etablierte Unternehmen?
Luger:
Die Größe spielt interessanterweise dafür keine Rolle. Ich habe zum Beispiel einen Kunden, der 7000 Mitarbeiter beschäftigt, ein enormes Wachstum hingelegt hat, aber nichts erarbeitet hat, woran man sich im Unternehmen orientieren könnte. Es geht eigentlich immer nur um das Produkt und um den enormen Erfolg. 

Der Fokus auf Markt und Produkt ist eines der Wesensmerkmale von Hidden Champions. Im strategischen Blindflug unterwegs zu sein, zählt allerdings nicht dazu. Wie erklären Sie sich das Fehlen von strategischen Zielen? 
Luger:
Zum Beispiel dadurch, dass eigentümergeführte Unternehmen – und um solche handelt es sich meistens – deutlich weniger strikt nach außen reporten müssen. 
Kucera: Tatsache ist, dass sich das Tagesgeschäft in vielen stark wachstumsgetriebenen Unternehmen von den betriebswirtschaftlichen Strukturen abkoppelt. Die Unternehmen agieren also schneller, als sie überprüfen können, ob Handlungsbedarf besteht. Das birgt natürlich Gefahren. 

Sie sprechen klassische Instrumente der Unternehmensführung an. Vermutlich wurde in Österreich aber nur ein kleiner Prozentsatz der Geschäftsführer an der WU ausgebildet.
Wiehl:
Ja, das denke ich auch. Ich komme aus einer Unternehmerfamilie und bin ebenfalls kein studierter Betriebswirt. Das geht vielen sicher ähnlich. In Österreich sind ein Großteil der Unternehmen Familienbetriebe. Die Menschen sind von klein auf in den Betrieb hineingewachsen. Da wird gemacht, was funktioniert. Das muss kein Nachteil sein, aber es ist ein völlig anderer Zugang. Dadurch fehlen oftmals die Kenntnisse und vielleicht auch das Vertrauen in Werkzeuge der theoretischen Betriebswirtschaft. 
Luger: In vielen Führungspositionen befinden sich engagierte Experten, die ihr Produkt und ihre Kunden voll im Griff haben, die aber keine ausgebildeten Führungskräfte sind und die keine Methoden kennen, um größere Teams zu führen. Daraus können rasch Problemsituationen entstehen, weil die Organisationen dadurch weniger tragfähig aufgestellt sind. Das Geschäft läuft also gut, aber die Organisation und die Kultur hängen hinten nach.
Wiehl: Wir bieten mit WingPaper Software as a Service und arbeiten als Team im Unternehmen sehr nahe beisammen. Dadurch können wir sehr rasch miteinander kommunizieren. Prinzipiell sind unsere Workflows sehr strukturiert. Gelegentlich werden aber auch wir vom Arbeitsprozess überrollt, wie das bei Start-ups so üblich ist. Dann kann es schon vorkommen, dass wir in der Hitze des Gefechts den Ablaufplan etwas umgehen, und schon sind wir in der Falle. Wenn Strategiepapiere, Arbeitsschritte und Protokolle erstellt werden, sie nachher aber mangels Zeit keiner lesen kann, ist die Versuchung zu glauben, dass sie obsolet sind, groß. Das ist ein Dilemma. 

Der Kunde und der Markt zwingen die Unternehmen also dazu, schneller zu agieren, als es strukturiert möglich wäre?
Wiehl:
In unserem Fall ist es so. In Österreich gibt es generell viele Unternehmen, die seit Generationen in Familienhand und eigentümergeführt sind. Und bei gewachsenen Systemen gibt es oft die Angst, dass eine Veränderung am Ende mehr schadet, als sie tatsächlich bringt. Ganz nach dem alten Spruch: „Never change a running system“. Ich bin aber der Überzeugung, es ist besser wenn CEOs nicht in der Linie mitarbeiten. Das gibt ihnen einen besseren Überblick über das Gesamtbild, die strategische Positionierung und Weiterentwicklung. Bei uns ist es dagegen oft so, dass der Geschäftsführer der beste Verkäufer ist und sehr nah am Kunden operiert. Dadurch werden zwangsläufig gewisse Strukturen vernachlässigt.  
Luger: Ich glaube, dass sich in diesem Zusammenhang auch das aktuelle Umfeld stark auswirkt. Die vermehrte digitale Transparenz, die man nicht mehr vermeiden kann, bedeutet auch, dass viel mehr Blitzlicht auf die Unternehmen fällt. Wirklich nur mehr in der Nische zu agieren und nicht zu kommunizieren, funktioniert nicht mehr. 

Warum nicht? Brauchen die Unternehmen mehr Aufmerksamkeit?
Luger:
Für das Geschäft nicht unbedingt. Sie brauchen aber immer bessere Kommunikationsstrukturen. Wenn etwas Kritisches passiert, sind sie nicht vorbereitet. Ich meine damit allerdings weniger Krisenkommunikation als vielmehr Stakeholderkommunikation. Es geht heute immer häufiger darum, gute Kontakte in seine Netzwerke, aber auch in die Politik hinein aufzubauen, wenn man langfristig krisenresistent sein möchte. 
Kucera: Es geht um Krisenprävention und Krisenmanagement. Darum zu wissen, welcher Kanal zu wem führt, wenn es kritisch und dringend ist. Diese Kompetenz muss man gezielt aufbauen. Es geht darum zu wissen, wie man welche Stakeholder ansprechen kann. Da kann sonst viel schiefgehen. 
Wiehl: Bei uns spielt die Kommunikation etwa rund um das gesamte Investmentthema eine ganz wichtige Rolle. Das gilt natürlich ganz besonders für die Einbindung der Gesellschafter in mögliche Szenarien. Es ist sehr wichtig zu kommunizieren, wo man steht, ob alles nach Plan läuft, und wer mit an Bord ist. Denn die frühzeitige und proaktive Kommunikation von Problemen schafft auch Vertrauen bei den Stakeholdern. Wir setzen hier auf Transparenz und klären immer über unsere aktuelle Unternehmenssituation auf. Das hat uns schon oft aus einer schwierigen Situation gerettet. 

Welche Auslöser für Krisen haben Sie noch herausgefunden? 
Kucera:
Mit einem Mangel an Struktur im Unternehmen sind fast immer Führungsprobleme gepaart. Der Alltag übernimmt. Die Unternehmen kommen nicht mehr dazu, Strukturen zu ordnen. 

Wie verhindert man das?
Kucera:
Mit einer klaren Strategie. Gerade dann, wenn das Unternehmen schnell wächst und die Entwicklung sehr dynamisch ist, muss man sich vor Augen halten, welche Kernkompetenzen das Unternehmen hat. Wenn ich das weiß, setze ich auch entsprechende Prioritäten und klammere ineffiziente oder ineffektive Maßnahmen aus. Sonst kommen immer wieder neue Bereiche dazu, mit denen man Umsatz machen möchte, und plötzlich ist man von seiner Kompetenz entfernt und landet in Bereichen, die sehr krisenanfällig sind. 

Sind sich die Unternehmen dieser Gefahr bewusst?
Kucera:
Ich würde sagen: Nein! Wenn Sie sich anschauen, wie sich die Fortune 500 in den letzten Jahren verändert haben, wird klar, dass auch noch so erfolgreiche Unternehmen Lebenszyklen haben. Das ist nur natürlich. Doch es wäre sehr wichtig, auch die Krisen und Abstiegsphasen als Chancen zu nutzen, um daraus Ideen für Innovationen zu schöpfen. Um sich wieder auf das Kerngeschäft und das eigene Know-how zu besinnen und es weiterzuentwickeln. 
Wiehl: Gerade bei eigentümergeführten Unternehmen besteht die Gefahr, sich zu sehr auf Emotionen zu verlassen. Die Gewohnheit und Liebe zum eigenen Produkt oder zum geerbten Traditionsbetrieb steht einer Erneuerung und Anpassung an den Markt oftmals im Wege. Es braucht deshalb sinnvolle Kennzahlen, an denen man den Erfolg messen kann. Auf diesen Kennzahlen kann man dann eine Vision und Strategie für die Zukunft aufbauen. Denn Veränderung gehört heute zum Tagesgeschäft. Die Gewohnheit ist der Feind des Unternehmers. 
Luger: Auch Unternehmen, die bislang sehr erfolgreich waren, müssen sich jetzt für die Zukunft neu aufstellen und wieder Neues auf den Markt bringen. Sich auf Veränderung einzulassen, schmerzt aber meistens. Die Führungskräfte müssen sich dazu kommittieren und über Themen wie Kultur und Kommunikation nachdenken. Das ist nicht immer jedem recht. Vor allem erfolgreiche Unternehmen sehen oft keinen Bedarf – bis es zu spät ist. Dabei hat es tolle Auswirkungen und bringt einen neuen Spirit ins Unternehmen. 
Wiehl: Oskar Werner hat gesagt: „Unser Charakter ist unser Schicksal.“ Und das ist gerade dann, wenn es um Hidden Champions geht, zutreffend. Man kann nicht alles können, darum braucht es auch ein Team mit Partnern, das sehr breit aufgestellt ist und die eigenen Schwächen ausgleicht.   
Kucera: Viele Führungskräfte wollen aber genau das verhindern. Sie haben Angst vor zu vielen Informationen von zu vielen Personen. Sie wissen nicht, wem sie glauben können. Sie sind unsicher, welches Thema wirklich wichtig ist. Wie schnell sie entscheiden müssen. Und: Reichen die Fakten überhaupt aus, um eine Entscheidung zu treffen? Dadurch entstehen innere Spannungen. Auch bei den Alphatieren.  
Luger: Die aktuelle Phase ist geprägt von einem Aufeinanderprallen verschiedener Welten. Es gibt in den Unternehmen jene, die Chancen sehen und mitgehen und jene, die sich um ihren Arbeitsplatz sorgen. Hier den Ausgleich zu schaffen, ist sehr schwierig und gelingt nur mit exzellenter Führung. Wenn dann auch noch die angesprochene klare Strategie fehlt, macht das die Belegschaft extrem unsicher. 
Kucera: Wir wissen auch aus der Forschung, dass sich die meisten Krisen nicht zu größeren Krisen entwickeln würden, wenn nicht interne Krisen dazukommen würden. 

Was löst innere Krisen aus?
Kucera:
Es kriselt, und die Kommunikation wird zum Beispiel blockiert, es wird gemobbt, die Führungskraft wird von anderen Managern nicht unterstützt. Nicht selten gibt es dann auch noch Probleme zwischen Vorstand und Aufsichtsrat. Das Resultat ist immer, dass Entscheidungen nicht mehr rechtzeitig getroffen werden. Das ist fatal. Denn jedes Unternehmen muss verstehen, dass ihm die Zukunft noch nicht gehört. Immer nur das jetzt. Deswegen müssen auch die Entscheidungen zeitgerecht getroffen werden. 
 

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