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Mit Containerkränen zum Marktführer: Die Vorarlberger Firma Künz zeigt vor, wie die  Expansion klappt.

Abenteuer Export

28.06.2017

Das Erobern neuer Exportmärkte will gut überlegt und vorbereitet sein. Drei Unternehmen erklären, wie sie es schaffen, ihre Exportquote hoch zu halten und so für Wachstum und Stabilität zu sorgen.

Gründet Niederlassungen erst, wenn die Prognosen sehr vielversprechend sind: Othmar Sailer, Lisec.
Rät zu ­einer besonders sorgsamen Auswahl der Standorte: Stefan ­Frauscher.

Text: Alexandra Rotter

Österreich. 8.772.865 Einwohner, 83.878,99 Quadratkilometer, 9 Bundesländer, 330.000 kleine und mittlere Unternehmen. Land der Äcker, Land am Strome. Ein schönes, feines, aber kleines Land. Ein Markt, der für viele Unternehmungen schlicht und einfach zu klein ist. Entsprechend hoch ist traditionell die heimische Exportquote. Der österreichische Export legt statistisch gesehen seit vielen Jahren stetig zu, mit Ausnahme des Krisenjahres 2000. Doch schon 2011 war das Vorkrisenniveau wieder erreicht. Mehr als 50.000 exportierende Unternehmen messen sich mit österreichischen Produkten und Dienstleistungen im Ausland mit der internationalen Konkurrenz. Ein Schritt, der in vielen Fällen unumgänglich ist, wenn der Betrieb wachsen soll.

Wie die Expansion klappt, zeigt zum Beispiel das 1932 gegründete Vorarlberger Unternehmen Künz vor. Die Firma produziert schienengebundene Containerkräne, aber auch Sonderkräne, Ausrüstungen für Wasserkraftwerke und Rechenreinigungsmaschinen, die an Häfen und Container-Umschlagplätze in aller Welt geliefert werden. 

Technik statt Klinkenputzen

Die Exportquote des Unternehmens, das sich laut eigenen Angaben auf Wachstumskurs befindet und aktuell rund 430 Mitarbeiter beschäftigt, liegt bei 80 bis 90 Prozent. Mehr als die Hälfte des Geschäftes macht Künz in Übersee, besonders in Nord-Amerika. Klar ist: Wer sehr spezielle Produkte herstellt, muss exportieren, um wirtschaftlich bestehen zu können. Im Gegensatz zu vielen anderen exportierenden Unternehmen hat Künz aber nur wenige eigene Standorte. Geschäftsführer Günter Bischof erklärt seinen Ansatz: „Den Vertrieb kann man sich bei uns nicht so vorstellen, dass Vertreter Klinken putzen gehen.“ 95 Prozent der Geschäfte von Künz laufen nämlich über öffentliche Ausschreibungen. Diese seien technisch sehr anspruchsvoll, daher sind die Verkäufer vielmehr hoch spezialisierte Techniker. 

Künz hat sich in Europa und Nordamerika zu einem der führenden Anbieter entwickelt. Bischof: „Wir sind Technologie- und Innovationvsführer – da wird man eher nicht übersehen.“ Viele Vertriebsstandorte auf der Welt zu betreiben, macht für Künz trotzdem wenig Sinn. Das Unternehmen betreibt in Eu­ropa drei produzierende Standorte, wovon sich zwei in Österreich und einer in der Slowakei befindet. Einen vierten Standort gibt es im amerikanischen North Carolina – dabei handelt es sich um einen Kundendienst, der dafür sorgt, dass die Anlagen vor Ort besser betreut werden können. Bischof: „Es braucht sehr wohl Kundennähe, insbesondere wenn unsere Anlagen im Feld sind.“ Ein Ansprechpartner vor Ort und eine Telefonnummer, die angerufen werden kann, das sei wirklich wichtig.

Internationalisierung als Bedingung

Für welche Unternehmen machen eigene Standorte „in aller Welt“ Sinn, und wann reicht es, einen Vertriebspartner vor Ort zu haben? Die meisten Firmen beginnen zunächst, indem sie Kontakt zu einem Partner aus der Region aufnehmen. Ähnlich sieht auch die Herangehensweise von Lisec aus, einem Maschinenbau-Unternehmen aus Niederösterreich, das eine breite Produktpalette in der Flachglas verarbeitenden Industrie anbietet und eine Exportquote von mehr als 90 Prozent aufweist. Die Internationalisierung des Geschäfts war für Lisec laut CEO Othmar Sailer „schon sehr früh Bedingung für Erfolg“.

Lisec produziert in Österreich und Italien und exportiert weltweit, in erster Linie nach Westeuropa, CEE, Nord-Amerika und China. Das Unternehmen hat auf allen Kontinenten Vertriebsstandorte. Gleich durch die Gründung einer Vertriebsniederlassung in einen neuen geografischen Markt einzutreten, ist laut CEO Sailer „für uns nicht gelebte Praxis“. Lisec versuche zuerst, „über den Direktvertrieb aus unserem Headquarter oder regionalen Stützpunkten Markt- und Kundenerfahrungen mit erfolgreichen Projekten zu sammeln“. Erst in einer weiteren Stufe würde ein eigener Standort aufgebaut werden: „Wir gründen dann eine Niederlassung, wenn Prognosen für den Markt stimmen, der Markt uns strategisch wichtig ist und die Aussicht auf eine große installierte Basis gegeben ist.“

Stabilität durch Verteilung

Bei der Marktanalyse werden laut Sailer unter anderem folgende Fragen untersucht: „Wie hoch ist die zu erwartende Menge an zu verarbeitendem Flachglas, wie hoch der Bedarf an Glasverarbeitungsmaschinen, und wie schauen die Prognosen dazu aus?“ Weiters will Lisec dort präsent sein, wo der Wettbewerb nicht – oder nicht intensiv – vertreten ist. Das Ziel ist „wirtschaftliche Stabilität“, konkret „eine gesunde Verteilung der Umsätze über die unterschiedlichen Weltregionen zu erzielen, um mögliche Schwächen durch Stärken anderer Märkte abfedern zu können“. Das Unternehmen, das aktuell weltweit rund 1200 Beschäftigte hat, soll weiter wachsen – wesentliche Zukunftsmärkte sind laut Sailer unter anderem Indien, Südamerika und Südostasien.

Voraussetzungen schaffen

Eine Exportstrategie verlangt nicht zuletzt auch viel Einsatz und Investitionen im Heimmarkt. Frauscher, seit mittlerweile drei Generationen Anbieter von Yachten und Booten, stellte 2007 fest, dass einige Voraussetzungen erfüllt werden müssten, um am internationalen Markt erfolgreich zu sein. Erstens müssten Boote angeboten werden, die auch am Meer einsetzbar sind. Zweitens war ein Stützpunkt am Meer notwendig: Frauscher wählte dafür Mallorca aus und gründete dort 2012 eine eigene Vertriebsfirma sowie ein Zentrum für Probefahrten. Und drittens war es nötig, eine neue Werft zu bauen, um die Boote „in ausreichender Menge und perfekter Qualität“ produzieren zu können. Mit dem Bau der neuen Bootswerft in der Nähe von Gmunden wurde 2011 begonnen. 2012 wurde sie eröffnet und bietet nicht nur die Möglichkeit, größere Yachten zu bauen, sondern auch die Produktion auf eine Stückzahl von bis zu 100 pro Jahr zu erweitern. Auch die Mitarbeiterzahl wurde damals von 35 auf 45 erhöht.

„Wir wollen auch in den nächsten Jahren im zweistelligen Bereich wachsen. Dies geht nur im Export“, erklärt Stefan ­Frauscher, Geschäftsführer für strategisches Marketing & Sales. Der Bootsspezialist weist eine Exportquote von rund 75 Prozent auf. Hauptabsatzmärkte sind Mittel- und Südeuropa. Das Familienunternehmen liefert aber auch in die USA, nach Osteuropa, Australien und in den Nahen Osten. Als Zukunftsmarkt könne sich laut Management Florida bzw. generell die USA entwickeln. In bestehenden Märkten soll die Marktposition verbessert und in neuen „erste Achtungserfolge“ erzielt werden.

Suche nach Hotspots Beim Aufbau neuer Exportmärkte sieht der Anbieter von Luxusbooten es als besonders wichtig an, nach „Hotspots“ zu suchen: „Dort sind wir vorerst einmal selbst mit unseren Booten vor Ort und testen aus, was gehen könnte. Dann fällt die Entscheidung, wie stark wir uns engagieren.“ Das, nämlich die sorgsame Auswahl der Standorte, würde das Management auch anderen Unternehmen raten, die vorhaben, ihre Exportquote zu steigern. Sich selbst Zeit zu nehmen und auch dem Partner vor Ort Zeit zu geben, sei laut ­Stefan Frauscher ebenfalls wichtig: „Nichts passiert am ersten Tag. Wir brauchen immer drei Jahre, um in einem neuen Markt anzukommen.“ Falls die Kapazitäten und die finanziellen Ressourcen nicht vorhanden seien, um drei Jahre lang durchzuhalten, sei es besser, „lieber noch ein bisschen zu warten“.

Ein Rat, den auch Künz-Chef Günter Bischof gibt: „Man sollte nicht versuchen, alle Länder gleichzeitig anzugehen.“ Insbesondere, wenn wie bei Künz die Produkte, also in diesem Fall etwa Containerkräne, erst am Bestimmungsort fertig werden, sei es wichtig, lokale Vorschriften und steuerliche Rahmenbedingungen gut zu kennen und zu wissen, wo Dinge zugekauft werden können: „Jedes Land hat andere Spezifika. Es ist ein großer Unterschied, ob ich etwas in Marokko oder in Vancouver mache.“ Das Abenteuer Export bedeutet in der Regel einen hohen Aufwand, aber es lohnt sich meistens aus Sicht der Unternehmen. Künz: „Ohne Export gäbe es uns nicht mehr – schon lange nicht mehr.“ 

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