Gut-Rating für Mittelständler

Investoren wollen (wie Banker auch) zunehmend genauer wissen, wo sie ihr Geld versenken. Also Rating. Neben den Büchern zählen auch Umweltverträglichkeit und soziales Engagement als Bewertungsfaktoren.

von MAIKE SEIDENBERGER

Bonitätsratings operieren mit Zahlen aus der (zum Teil sehr fernen) Vergangenheit, Business Pläne mit den Wunschzahlen für die Zukunft, mit (angeblich) harten Daten also. Bei den weicheren Faktoren wie Personalentwicklung, soziale Verantwortung oder ökologische Nachhaltigkeit ist die Einschätzung von außen schwieriger. Aber nicht weniger folgenreich als ein schlechtes Bonitätszeugnis: "Patzt" ein Unternehmen im ökologischen und sozialen Bereich (es muss kein Multi sein), kommt das rasch an eine immer interessierte Öffentlichkeit. Es kostet Zeit und Geld, um den Vertrauensschaden bei Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und nervösen Geldgebern zu reparieren.

Ein Instrument zur Abschätzung des ökologischen und sozialen Entwicklungspotenzials unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit entwickelt gerade ein Team aus Forschern und Praktikern an der Wiener Wirtschaftsuniversität. Ziel des Projekts "Easey" ist ein Nachhaltigkeitsindex für die Wiener Börse, der Mitte 2003 fertig sein soll. Wobei man nicht bei Aktiengesellschaften mit Hochglanzsozialberichten stehen bleiben will, erläutert Projektleiter Reinhard Paulesich. Mit leichten Abwandlungen soll der Kriterienkatalog Nachhaltigkeit auch KMU helfen, ihre (finanzielle) Position abzusichern. "So ein Rating muss von einer unabhängigen Agentur erstellt werden und kann nur systemisch funktionieren," sieht Paulesich einen starken Managementaspekt im Nachhaltigkeitsrating.

Kleinere Rendite akzeptiert
Besonders auf der Suche nach Beteiligungskapital bringt die Außensicht Vorteile. So manches Vorurteil über den Kapitalmarkt könnte über Bord gehen. "Deutsche Umfragen haben ergeben, dass die Rendite-Höhe kein K.O.-Kriterium ist. Bei einem witzigen Produkt sind die Leute auch mit einem Ertrag zufrieden, der zwei bis drei Prozent über dem Sparbuch liegt." Nur haben das die Finanzdienstleister noch nicht spitz gekriegt, "die produzieren noch ziemlich am Markt vorbei."

Auch Schreckgeschichten über Casino-Kapitalisten müssen nicht Wirklichkeit werden; das Gros der (besonders regionalen) Investoren ist durchaus loyal, schätzt Paulesich, wenn es sich einmal überzeugt hat, dass die Führung eines Unternehmens auch ein Wellental kompetent durchtauchen kann. Geratet wird sowieso, ist der Wirtschaftsgeograph überzeugt: Im Wirthaus zum Beispiel. "Gute und schlechte Eigenschaften eines Unternehmers sind eh öffentlich." Alle wissen, wenn der Schlosser nicht nur seinen Betrieb, sondern auch ein öffentliches Amt als Gemeinderat oder Bürgermeister integer führt. Oder ob der Malermeister sich an zwei von fünf Werktagen nicht der Firma, sondern einer Freundin widmet und die Arbeit laufen lässt, wie seine Gesellen sie eben machen.

Chefs unter der Lupe
Ganz so tief ins Persönliche muss ein Rating nicht gehen - aber der Management-Stil wird schon kritisch unter die Lupe genommen. Zu Recht, meint Paulesich. Im innerbetrieblichen Kommunikationsverhalten des Chefs ortet er den größten Produktivitätsfresser. "Eine Zuruf-Organisation verlangt vom Chef ständige Mobilität und dauernde Arbeitsunterbrechungen. Genau daraus leiten viele ihre Bedeutung ab: In die Werkstatt hinübergehen, hinein schreien, und dann passiert was." Die produktive und immens wichtige Arbeit von Marktaufbereitung, Kooperationsentwicklung und Kundenpflege bleibt dabei auf der Strecke. Was das mit der sozialen Verantwortung zu tun hat? Eine Menge. Wenn Berater oder Rater beim Betriebsbesuch nach Arbeitsunfällen fragen, kommt etwa oft die Antwort: "Seit zehn Jahren nichts passiert." Fragt man weiter, schaut die Sache oft anders aus. "Da kommt heraus, dass unlängst ein Bohrer beim Wechseln nicht richtig fixiert wurde, den reißt es dem Arbeiter aus der Hand und das Ding tanzt mit 3.000 Umdrehungen durch die Gegend." Warum der Beinahe-Unfall? "Der Chef ist kurz vorher in die Werkstatt und hat gesagt: Der Kunde X hat angerufen - der will noch das und das dazu. Der Arbeiter, der den Bohrer justiert hat, bearbeitet gerade das X-Stück, hat sofort auf den Zuruf des Chefs reagiert, wurde dadurch unkonzentriert."

Weil bei KMU eine Reihe von Bewertungsgrundlagen, etwa aus Datenbanken (Emissionen), Medien- und Aktionärsberichten fehlen, sind Betriebsbesuche Basis eines aussagekräftigen Ratings. Nicht als Strafinstrument, sondern als Entwicklungshilfe, betont Paulesich. Wobei es durchaus alternative Informationsquellen gibt: Die Katholische Arbeitnehmerbewegung beziehe sich bei ihrer sozial-ethischen Unternehmenskür auf die örtlichen Pfarrer als Auskunftspersonen. "Der Gewerbereferent einer Bezirkshauptmannschaft kann auch sagen, ob ein Gewerbetreibender im positiven oder negativen Sinn auffällig ist."

Offenheit gegen Vertraulichkeit
Die Durchleuchtung soll dem Unternehmen selbst dienen. "Eine funktionierende Rating-Kultur muss flankiert werden durch Unternehmensberater, die mit den Rückmeldungen umgehen können", ist Paulesich überzeugt. Dazu gehört auch ein Sich-Öffnen-Können der Unternehmer. "Mit Fantasiezahlen kann man keine gescheite Rückmeldung erwarten." Offenheit muss mit Ernsthaftigkeit bei der Analyse und Vertraulichkeit der Beratung einhergehen. Das heißt auch, "unbefangen sagen zu können, ich hab' einen Fehler gemacht". Was im Rating als gelebte Transparenz durchaus positiv honoriert wird.

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