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Mehr Beziehung, denn Geschäft

02.05.2016

Ein gutes Verhältnis zu Mitarbeitern, Lieferanten, Entscheidungsträgern oder NGOs zu pflegen, kann für den Geschäftserfolg ausschlaggebend sein: Wie große und kleine Unternehmen Stakeholder-Managament betreiben.
 

Michaela Reitterer, Chefin des Wiener Boutiquehotels Stadthalle, will kleine Unternehmen besser miteinander vernetzen und eine intensivere Beziehung zu ihren Lieferanten aufbauen. Sie betreibt, würden Wirtschaftswissenschaftler sagen, Stakeholder-Management. Stakeholder oder Anspruchsgruppen eines Unternehmens sind Menschen, Firmen und Institutionen, die ein berechtigtes Interesse an dessen Tätigkeiten haben. Dazu gehören unter anderem Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter, aber auch Anrainer, Vereine, NGOs und der Staat. Reitterers wichtigste Stakeholder sind ihre Lieferanten und Mitarbeiter. „Eine gute Mitarbeiter-Führung ist das Um und Auf“, ist sie überzeugt. Dazu gehört eine gesunde Fehlerkultur: Fehler passieren, man darf darüber reden und soll aus ihnen lernen. Reitterer bindet ihre Mitarbeiter auch ein, indem sie mit ihnen bei Probeessen zugekaufte Lebensmittel testet. Hotelgästen wird serviert, wofür sich die Mitarbeiter entschieden haben. Auch die Lieferanten werden eingeladen, im Hotel zu essen und zu übernachten. Das stärkt die Geschäftsbeziehungen, die laut Reitterer „mehr Beziehung als Geschäft“ sind. Und es geht um Weiterempfehlungen – in beide Richtungen: „Viele Gäste fragen: Welchen Kaffee verwenden Sie? Wo bekomme ich dieses Brot?“ Umgekehrt werden auch die Lieferanten das Hotel eher weiterempfehlen, wenn sie es getestet haben. 

Mehr als Wohlfühlen

Spätestens seit sich Unternehmen mit Corporate Social Responsibility (CSR) näher befassen, ist Stakeholder-Management salonfähig. Laut Reinhard Altenburger, Professor an der IMC-Fachhochschule in Krems und Experte für CSR, gibt es eine professionelle Auseinandersetzung mit Stakeholder-Managament seit den 1980er-Jahren. Damals erschien Edward Freemans richtungweisendes Buch „Strategic Management – A Stakeholder Approach“. Branchen wie die Elektrowirtschaft, die Auto- und die chemische Industrie waren Vorreiter. Heute sind nicht nur große Konzerne und Institutionen vorne dabei. Laut Altenburger sei zwar der Begriff Stakeholder-Management bei KMU noch kaum angekommen, „teilweise machen sie es aber professioneller als große Unternehmen“. Besonders Familienbetriebe seien gewohnt, langfristige Geschäftsbeziehungen zu pflegen und nehmen sich Zeit – auch am Stammtisch. Dabei geht es nicht nur um einen Feel-Good-Faktor, sondern ums Geschäft, denn das Feedback von Kunden und Lieferanten und die Gespräche über Vorgänge in der Branche sind oft Gold wert. Große Unternehmen gehen Stakeholder-Management dagegen meist strukturiert an. Viele Konzerne organisieren Events, zu denen wichtige Stakeholder eingeladen werden. Laut Reinhard Altenburger ging es „in der Ursprungsform von Stakeholder-Management darum, einen Tag zu haben, wo Informationen an die Stakeholder weitergegeben wurden. Jetzt gibt es auch interaktivere Formen, zum Beispiel mit Online-Votings.“ Manche Unternehmen binden Lieferanten und Co. sogar in ihre Produktentwicklung ein. Der Verbund führte etwa 2013 eine umfassende Stakeholder-Befragung durch und veranstaltet regelmäßig interaktive Formate wie Ideenwerkstätten mit Stakeholdern.

Beim „Energy-Lab“ 2015 beschäftigten sich die Teilnehmer zwei Tage lang mit dem Strommarkt der Zukunft. Laut Public Affairs-Verantwortlichem Franz Zöchbauer lasse man sich in den letzten Jahren verstärkt darauf ein, mit den Anspruchsgruppen gemeinsam Antworten auf Zukunftsherausforderungen zu entwickeln. Aber bedeutet ein intensiverer Kontakt automatisch, dass alles rund läuft? Nicht immer können alle Wünsche erfüllt werden. Oft stehen sich Interessen diametral gegenüber. NGOs, die an Umweltschutz interessiert sind, oder Anrainer, denen ein Telefonmast vor die Nase gestellt werden soll, haben andere Anliegen als Mitarbeiter und Lieferanten. „Man wird nicht immer alle Interessen unter einen Hut bringen können“, sagt Franz Zöchbauer.

Doch der Kontakt und die intensivere Zusammenarbeit stärken das Vertrauen. Und „durch eine vertrauensvolle Beziehung mit den Stakeholdern“ werde man „frühzeitig zu bestimmten Themen sensibilisiert“. Zum Beispiel veranstaltet der Verbund zweimal jährlich einen Round Table mit NGOs und arbeitet mit Umweltorganisationen bei Projekten und energiepolitischen Positionierungen zusammen. Bei der OMV führt der Vorstand laut Jasmine Böhm, Leiterin der Nachhaltigkeitsabteilung, seit 2005 „einen strukturierten Dialog mit externen Stakeholdern“ im Rahmen von Stakeholder-Foren, zu denen „kritische Stakeholder und ExpertInnen“ eingeladen werden. Sie werden sogar in die Projektarbeit eingebunden. Wichtig sei, das Einverständnis der lokalen Stakeholder zu den Projekten der OMV zu sichern. Böhm: „Wir haben vor allem in Zeiten sozialer Unruhen davon profitiert. Zum Beispiel in Libyen oder Tunesien, wo unsere Anlagen auch in turbulenten Zeiten einsatzbereit waren.“ Zusätzlich helfe der Blick externer Stakeholder, die Bedürfnisse vor Ort besser einzuschätzen und die Projekte nachhaltiger zu gestalten. Stakeholder-Engagement unterstütze auch internes Lernen und Innovationsmanagement.

Eine besondere Herausforderung ist die vermehrte Nutzung sozialer Medien, „weil wir dadurch gefordert sind, eine steigende Anzahl anonymisierter Stakeholder zu berücksichtigen.“ Wer seinen Stakeholdern mehr Beachtung schenken will, sei aber gewarnt: Tut man es professionell, kostet es Zeit und Ressourcen. Und es kann laut Reinhard Altenburger passieren, dass Stakeholder übermäßig fordernd werden oder Branchenwissen an den Mitbewerb weitergeben, weil „Lieferanten auch Lieferanten der Konkurrenz sind“. Wer die Sache aber ernst nimmt, kann profitieren. Und ein Hinweis am Schluss: Es könnte auch sinnvoll sein, den Stakeholder-Begriff sehr weit zu fassen – auch Noch-nicht-Kunden, Nicht-mehr-Kunden oder Kunden von Kunden können potenzielle Ansprechpartner sein.

 

Autor: Alexandra Rotter

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