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Marktplatz Erde

23.09.2016

Welche Zutaten braucht es, um Weltmarktführer zu werden? Das haben wir einige österreichische Unternehmen mit Vorbildwirkung ­gefragt. Die Erfolgsrezepte lassen sich nachkochen.

Österreich ist offenbar kein besonders attraktiver Wirtschaftsstandort: 2,86 Punkte von höchstens fünf zu erreichenden schaffte die Alpenrepublik im Deloitte.Radar 2016, das jedes Jahr die Standortattraktivität bewertet. Der Wert wird ermittelt, indem internationale Standort-Rankings, fachspezifische Studien und Expertenanalysen zusammengeführt werden. Das Ergebnis zeigt sogar einen Abwärts­trend – im vergangenen Jahr konnte Österreich noch drei Punkte erreichen. Dass das nicht so sein müsste, deutet Bernhard Gröhs, Managing Partner bei Deloitte Österreich, an: „Die Standortattraktivität Österreichs hinkt seit Jahren anderen vergleichbaren Ländern hinterher. Das ist skurril, gerade wenn man sich das vorhandene Innovationspotenzial und Know-how in unserem Land ansieht.“ Deshalb glaubt Gröhs, dass der Abwärtstrend gestoppt und umgekehrt werden kann. Positive Anzeichen gebe es in der Politik und in der Privatwirtschaft: „Damit uns der Turnaround gelingt, brauchen wir vor allem einen ambitionierteren Mindset.“

Wenn man genau hinsieht, gibt es einen solchen Mindset bereits, und zwar bei Österreichs Weltmarktführern. Was sie richtig machen, ist durchaus auf andere Unternehmen übertragbar. Und sie machen einiges richtig, denn sonst wäre es kaum möglich, dass sie im Schnitt jedes Jahr um zehn Prozent wachsen, wie die aktuelle Studie „Hidden Champions Reloaded“ von Simon-Kucher & Partners ergibt (siehe Studie/Interview ab S. 20). Thomas Haller, Managing Partner bei der Strategieberatung, weiß, was die Hidden Champions eint: „Wir haben in unseren Studien festgestellt, dass sie extrem ambitiöse Ziele verfolgen, auf Fokus und Tiefe setzen, also in aller Regel extrem spezialisiert sind.“ Das wiederum erfordere Globalisierung, denn bei Nischenprodukten wäre der österreichische Markt viel zu klein – daher liegt ihr Exportanteil bei weit über 90 Prozent. Auffallend ist auch die besondere Kundennähe der Hidden Champions: „Sie sind nachweislich stärker an ihre Kunden gebunden. Wir haben festgestellt, dass sie fünfmal mehr Mitarbeiter haben, die im Kundenkontakt sind, als die Großunternehmen in der Vergleichsgruppe.“ Sie gehören stets zu den besten in ihrem Markt, sind Nummer eins bis drei. 

Innovationen: Tendenz steigend

So eine starke Marktposition gelingt den Hidden Champions nicht zuletzt durch eine vergleichsweise hohe Innovationskraft: „Im Durchschnitt gibt die Industrie drei bis fünf Prozent des Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Bei den Hidden Champions liegt dieser Wert mehr als doppelt so hoch.“ Besonders deutlich wird das bei der Anzahl der Patente: Die Hidden Champions meldeten in den vergangenen drei Jahren im Schnitt doppelt so viele Patente wie die Kontrollgruppe an. Und das zeigt sich dann auch wieder bei der Standortattraktivität. Deloitte bewertet den Bereich Innovation, Forschung und Technologie in Österreich mit vier von fünf Punkten – Tendenz steigend. 

Aber wie wird man denn nun zu einem Weltmarktführer? Einer, dem man diesbezüglich genau zuhören sollte, ist Peter Röhrig. Er gründete vor vierzig Jahren den Babyartikel-Hersteller MAM und steht nach wie vor an der Unternehmensspitze. Für ihn gehört es wesentlich zum Erfolg, dass er schon bei der Gründung nicht nur den österreichischen Markt im Visier hatte, sondern andere Märkte in die Überlegungen einbezogen hat: „Ich habe von Anfang an groß gedacht.“ MAM ist mittlerweile Weltmarktführer bei Schnullern, vertreibt seine Produkte in rund 60 Länder und macht nur noch 1,5 Prozent des Umsatzes ins Österreich. Ein weiterer wichtiger Faktor, damit MAM so groß werden konnte, ist für Röhrig: „Spezialisierung, Spezialisierung, Spezialisierung.“ Man müsse versuchen, auf seinem Gebiet der Beste zu sein: „Wenn einem das gelingt, kann man Schritt für Schritt mehr Märkte erobern.“

Internationaler Austausch

Auch bei scheinbar so simplen Dingen wie Babyfläschchen lässt sich mit sinnvollen Innovationen ein Marktvorteil herausarbeiten. So entwickelte MAM etwa eine Flasche mit doppeltem Boden, in den während des Trinkens Luft entweichen kann, die das Baby ansonsten schlucken würde. Ein weiteres Verkaufsargument für die Eltern: Der Boden lässt sich aufschrauben, und so kann die Flasche besser gereinigt werden. Fast fünf Prozent der insgesamt 700 Mitarbeiter weltweit sind laut Röhrig in Forschung und Entwicklung (F&E) tätig: „Forschung und Entwicklung ist meiner Meinung nach eines der wichtigsten Dinge, damit wir international erfolgreich sind.“ Dazu tauscht man sich auch laufend und international mit Ärzten und Krankenhauspersonal aus. Röhrig ist auch seit 25 Jahren im Bereich internationale Sicherheitsnormen engagiert und erfährt dadurch schnell von Problemen und Unfällen mit Babyartikeln – ein Ansatzpunkt für die Entwicklung neuer und sicherer Babyprodukte.  

Derzeit versucht Röhrig mit MAM, den chinesischen Markt zu erschließen: „Das ist eine riesige Aufgabe, aber ich sehe am Horizont eine Sonne heraufziehen.“ MAM ist im Schnitt jedes Jahr um zehn Prozent gewachsen und in den letzten Jahren sogar um mehr als das. Kein Grund, sich zufriedenzugeben: „Es ist noch Raum nach oben. Es ist sicher noch ein gehöriges Wachstum möglich.“ MAM lässt, abgesehen von zugelieferten Teilen, die aus Österreich kommen, in Ungarn produzieren. Röhrig: „Sonst hätten wir ein deutlich geringeres Wachstum, wenn überhaupt.“ Bereiche wie Marketing sowie Forschung und Entwicklung liegen noch in Österreich, aber „auch das wird langsam im internationalen Vergleich hart – und das muss ich als Österreicher sagen, der mit Begeisterung hier bleiben möchte.“ Noch sieht Röhrig hier genügend Vorteile, nicht zuletzt den hohen Anteil an gut ausgebildeten Mitarbeitern, aber er bemerkt auch gleichzeitig, wie gut sich etwa Chinesen und Thailänder entwickeln und bemühen: „Da gibt’s einen ganz anderen Dampf.“ Auch Umstände wie die Hürden bei der Kreditaufnahme durch Basel III geben ihm zu denken, weil etwa das Anschaffen neuer Maschinen dadurch erschwert wird.

Mut zu Bauchentscheidungen

Eine noch längere Tradition steht hinter dem Schloss- und Sicherheitsunternehmen EVVA. Es wurde 1919 als „Erfindungs-Versuchs-Verwertungs-Anstalt“ gegründet, und zwar von „vier Feinwerktechnikern, die mit ihrem technischen Know-how unternehmerisch tätig sein wollten“, wie der heutige Geschäftsführer Stefan Ehrlich-Adám erzählt. Aus diesem damals noch nicht genauer definierten Vorhaben ergaben sich zwei Schienen: Schlösser und Spezialschmiermittel. Ersteres ist die heutige EVVA, zweiteres wurde abgespalten und existiert als unabhängige Firma ebenfalls noch. Ehrlich-Adám sieht EVVA eher als Hidden Champion, denn als Weltmarktführer, jedenfalls aber als „stark technikgetrieben und immer bemüht, vorne mitzuspielen“. Man habe keine Scheu, sich mit den Großen der Branche zu matchen. Was sind die Zutaten, um ein so traditionsreiches Unternehmen bis heute – mit derzeit rund 800 Mitarbeitern – erfolgreich zu führen? Ehrlich-Adám: „Die richtigen Produkte, das richtige Risikomaß und Mut zu unternehmerischen Entscheidungen aus dem Bauch heraus.“

Auch hier spielt Forschung und Entwicklung eine entscheidende Rolle. Im Schnitt lag die Forschungsquote des Unternehmens bei vier bis fünf Prozent, seit ca. drei Jahren liegt sie um die acht Prozent. Der Grund für diesen aktuell höheren Wert ist ein Produktentwicklungsschub, weil sich die ganze Branche in einer Transitionsphase befindet: Schlösser waren immer mechanische Produkte und werden jetzt mechatronisch bzw. elektronisch. Dieser Wandel erfordert eben einen besonderen Aufwand und besondere Investitionen. Neue Produkte hat das Unternehmen aber seit jeher entwickelt: „Wir haben immer wieder neue Technologien aufgegriffen, waren manchmal auch Trendsetter für unsere Branche, dann wieder Follower.“ Immer wieder macht EVVA auch mit Auszeichnungen von sich reden, 2014 etwa den Mercur, den Innovationspreis der Wirtschaftskammer Wien, für das Produkt Airkey, bei dem das Smartphone mittels NFC-Technologie als Schlüssel dient. Etwas, was Ehrlich-Adám heute nicht mehr tun würde, wäre „ein Ausflug in benachbarte Branchen, die mit uns zu tun haben, aber nicht unser Kerngeschäft sind“. So hatte man eine Zeit lang versucht, im Handel tätig zu sein und ein Sicherheitsfachgeschäft zu betreiben. „Schuster bleib bei deinen Leisten“, ist heute sein Fazit, und sein Rat lautet: „Jedes Unternehmen hat seine Kernkompetenz und ist gut beraten, diese auszubauen.“

Produkt, das keiner braucht

Das „Los der Pioniere“ trägt Johannes Homa, Gründer und Geschäftsführer von Lithoz, einem Spin-off der TU Wien, das erst 2011 gegründet wurde, aber sich schon als Weltmarktführer bezeichnen darf. Es sei relativ leicht gewesen, Weltmarktführer zu werden, weil das Unternehmen mehr oder weniger der einzige Anbieter seiner Technologie ist: Lithoz bietet die Entwicklung und Herstellung von Materialien und Fertigungssystemen für die einfache und kostengünstige Produktion von Prototypen, Kleinserien und Bauteilen aus Hochleistungskeramik. Doch so einfach ist das auch wieder nicht, weil ein so neues Produkt zunächst noch keiner braucht – auch weil niemand weiß, dass es so etwas gibt. Homa: „Es ist verdammt schwierig, wenn noch kein Markt besteht und man ihn erst aufbauen muss.“ Mit normalem Vertrieb sei das nicht vergleichbar, es gehe um Business Development. Man müsse „den Acker bestellen, es reicht nicht nur zu säen“. Der Keramik-3D-Druck biete einen komplett neuen Zugang zu Produktionsthemen. Alle Probleme seien hier bereits gelöst worden, wenn auch vielleicht nicht sehr gut, aber dennoch: „Wir kämpfen gegen 100- bis 200-jährige Dogmen an.“

Derzeit baut Lithoz ein Tochterunternehmen in den USA auf, das 2017 loslegen soll. Auch China und der asiatische Raum sind Zielmärkte, wobei hier derzeit mit Salespartnern gearbeitet wird. „Wir waren von Haus aus ein Unternehmen, das born global ist, weil wir in Österreich faktisch keinen Markt haben“, sagt Homa. Forschung und Entwicklung ist für Lithoz enorm wichtig, schließlich ist man als universitäres Spin-off „aus der Forschung heraus geboren“. „Einige zehn Prozent“ des Umsatzes gehen in F&E, wobei der Anteil etwas sinken wird. Generell sieht Johannes Homa viele Puzzle­steine, die auf dem Weg zum Weltmarktführer in einem Bereich ineinandergreifen müssen: Dazu gehören etwa die richtige Strategie bzw. Defensivstrategie, Kontakte, ein gutes Team und die richtigen ausländischen Partner. In einem speziellen Bereich wie jenem von Lithoz finden sich auch nicht leicht gute Leute: „Es rennt uns niemand die Türen ein, und sie stehen nicht Schlange“, sagt Homa. „Wir müssen uns bemühen, diese Leute zu finden, anzuwerben und auch selbst auszubilden.“ Er versuche stets nach dem Prinzip „Hire for attitude, train for skills“ zu verfahren und sei mit dieser Strategie bisher sehr erfolgreich. Rund 30 Mitarbeiter gehören derzeit zum Team. Und schließlich gehören Ausdauer und Geduld zu den unabkömmlichen Zutaten, die Homa und sein Team so weit nach vorne gebracht haben. Er bringt eine Metapher: „Du stehst unten am Berg, gehst hinauf, dann kommst du oben an, bist am Plateau, und da merkst du erst, dass dahinter wieder ein Berg ist.“ 

Klassische Entrepreneure

Otto Bock hat in Österreich rund 650 Mitarbeiter, der Ableger des deutschen Familienunternehmens, das auf Prothesen aller Art spezialisert ist, existiert seit 1972. 160 Mitarbeiter davon sind in der Forschung & Entwicklung tätig. Österreich-Geschäftsführer und Konzern-CTO Hans Dietl ist seit 1987 im Unternehmen und kennt die Eigentümerfamilie Näder sehr gut. Sie alle seien – wie Dietl selbst – klassische Entrepreneure, die „den Plan haben, etwas zu machen, wo man eine Veränderung schaffen will“. Die meisten Weltmarktführer würden sich nicht an dem orientieren, was die Konkurrenz macht, sondern haben den Plan, etwas besser zu machen. Aus seiner Sicht der zweite wichtige Punkt, um Weltmarktführer zu werden bzw. zu bleiben, ist eine gute Kundenbeziehung: „Genau hinhören!“ In seinem Unternehmen gibt es viele Kunden, denen es zuzuhören gilt, etwa Ärzte, Therapeuten, Patienten, Eltern von jungen Patienten, Versicherungen etc. Auch Dietl selbst achtet darauf, regelmäßig zu den Kunden zu gehen: Ist er zum Beispiel in Amerika, schließt er sich einem Außendienstmitarbeiter an und begleitet ihn auf seiner Route. Wenn er Messen besucht, lässt er bewusst etwas freie Zeit, die er spontan für Kunden aufwenden kann – und das ist nicht immer nur lustig: „Ich bekomme manchmal auch Ohrfeigen für Dinge, die nicht so gut funktionieren.“ Weiters sind kurze Feedbackschleifen für Dietl noch sehr wichtig.

Außerdem sieht Dietl „eine gewisse Langfristigkeit“ als Notwendigkeit, das heißt, wirklich an sein Produkt zu glauben, anstatt nur guten Willen zu zeigen. Und etwas Bescheidenheit trotz allem Willen, nach oben zu kommen, gehört für ihn auch dazu: „Die meis­ten, die ich beobachtet habe, haben am Anfang nicht geklotzt und nicht so laut geschrieen, sondern waren für sich überzeugt, dass sie die beste Idee haben.“ So lässt man sich auch nicht vom Ziel ablenken und zieht seine Sache auch gegen Widerstände durch. Dass viele Weltmarktführer, wie auch Otto Bock, Familienbetriebe sind, dürfte ein Garant für einen langen Atem sein. Oft gebe es Durststrecken, sagt Hans Dietl. Auch in solchen Phasen tun sich eigentümergeführte Unternehmen leichter, ihre Strategie stringent weiterzuverfolgen, selbst wenn der nächste Quartalsbericht darunter leiden sollte.

Spielwiese bieten

Innovationen sind für Otto Bock wesentlich, aber selbst der CTO Dietl glaubt, dass das nicht die einzige Möglichkeit ist, um an die Spitze einer Branche zu gelangen: „Die ganz Großen wie Apple oder Amazon sind nicht durch Technologie so erfolgreich geworden.“ Sondern dadurch, dass sie sich 150 Prozent auf ihren Weg konzentriert hätten. Auch Kooperationen mit Universitäten und Forschungseinrichtungen gehören zum Alltag, rund um den Globus werden Stiftungs-Professuren finanziert. Otto Bock setzt zudem auf moderne Formen der Ideenfindung wie etwa Crowdsourcing. So wurde in Berlin ein Open Innovation Space gestartet, eine Kooperation mit einem Fab Lab – ein offener Innovationsplatz für Kreative, die ihre Ideen einbringen können. Und auch innerhalb des Unternehmens sollte genug Raum fürs Ausprobieren da sein. Hans Dietl: „Meine Chefs haben immer schon – schon in den 60er Jahren – interne Inkubatoren geschaffen.“ Ein gewisser Weitblick und ein Gespür für das, was wichtig wird, scheint auf dem Weg an die Spitze also auch nicht zu schaden.

Autor:
Alexandra Rotter
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